Глава 4 - Прибыли без производства - Сеймур Мелман

Оглавление


Глава 3


Глава 4
УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ И ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ

Прежде чем что-либо производить, необходимо решить, что именно производить, в каком количестве, с помощью какой технологии, а также на каком рынке эту продукцию продавать и по какой цене. В самом процессе производства нет ничего такого, что помогло бы сделать этот выбор. Поэтому принятие решений о производстве продукции неизбежно является социальным процессом. Существует множество всевозможных систем для принятия этих решений, а их форма может лежать в диапазоне от авторитарной до демократической. Денежные издержки производства продукции могут быть минимизированы или максимизированы. Товары могут быть спроектированы на больший или меньший срок службы, большую или меньшую надежность, большую или меньшую безопасность для потребителя. Производственные системы могут быть организованы так, чтобы занять максимум или минимум рабочих на единицу выпускаемой продукции. А производственные программы можно выбрать таким образом, чтобы минимизировать или максимизировать объем капитала (станков и оборудования), используемого в производстве.

Но принятие решений, которые в первую очередь касаются производства, редко становится главной заботой управляющих. Вместо этого их главной проблемой является расширение своего контроля или власти над процессом принятия решения[1]. Эта тенденция прослеживается как в хозяйственной деятельности отдельных фирм, так и во всей экономике. В первой половине ХХ столетия управленческие расходы росли одинаковыми темпами как в Великобритании, так и в Соединенных Штатах (экономика обеих этих стран имела схожие промышленные структуры), тогда как темпы роста производительности труда в Соединенных Штатах были намного выше[2]. Внутри фирм деятельность менеджеров и управленческие издержки росли независимо от их воздействия на производство. Исследования взаимосвязи между управленческими расходами и объемом промышленного производства показывают или отрицательную корреляцию, или же полное отсутствие какой-либо заметной связи[3]. Так, например, с 1977 по 1980 г. объем товаров и услуг, произведенных в Соединенных Штатах, увеличился на 7,9%, в то время как число рабочих — «синих воротничков» — возросло на 2%, а служащих — «белых воротничков» — на 12%. Рабочие места «синих воротничков», очевидно, были связаны с выпуском продукции. Задачи «белых воротничков» относились главным образом к сфере контроля, а не производства[4]. Эти данные противоречат идеологическим установкам профессии управляющих школ бизнеса, а также управленческих журналов, каждый из которых играет важную роль в распространении убеждения, что интенсификация управленческого контроля ведет к повышению эффективности производства. Имеющиеся же факты, наоборот, даже подчеркивают отсутствие позитивной корреляции между интенсивностью управленческого контроля и прибыльностью. Очевидно, что для большинства управляющих расширение функции контроля имело больший приоритет, чем обеспечение прибыльности[5].

Управленческий путь принятия производственных решений основывается на функциональном разделении принятия решений и самого процесса производства. Административные должности обычно организованы в иерархические структуры, и расширение контроля является необсуждаемой целью.

Чем больше людей занимают должности, прямо связанные с принятием решений, тем шире масштаб этих операций. Но абсолютное число административных, инженерно-технических и конторских служащих может оказаться неверной мерой степени управленческого контроля. Для точной оценки необходимо сравнить число лиц в профессиях, связанных с принятием решений, с числом лиц, вовлеченных в производственную деятельность. С помощью такого измерения можно правильно оценить примечательный рост количества профессий, связанных с принятием решений, в ХХ столетии.

В 1899 г. на каждые 100 производственных рабочих промышленности США насчитывалось 10 администраторов разного уровня. К 1947 г. это соотношение удвоилось (до 22), а к 1977 г. оно снова почти удвоилось — до 43 административных работников на каждые 100 производственных рабочих.

В прошлом затраты на принятие решений рассматривались как необходимые, но незначительные — как важная дополнительная деятельность, связанная с главной работой предприятия. Но 43 администратора, клерка и инженерно-технических работника на каждые 100 производственных рабочих вряд ли представляют собой небольшую дополнительную группу. К тому же наибольший рост имел место в сфере функций усиления контроля, а не увеличения производства[6].

Определение процентной доли администраторов, инженерно-технических работников и конторских служащих на предприятии является хорошим способом приблизительной оценки административных издержек, но при этом во внимание необходимо принять и тот факт, что люди, занимающие административные должности, получают в среднем значительно больше денег, чем производственные рабочие. Поэтому, хотя в 1977 г. на 100 производственных рабочих в промышленности США приходилось 43 административных работника, на каждые 100 долл. зарплаты цеховых рабочих приходилось 68 долл. жалованья, выплачиваемого административно-инженерному персоналу[7]. Но и это соотношение не охватывает всего объема тех реальных средств, которые фирмы выплачивают своему административному персоналу. В обзоре, подготовленном в 1980 г. одной консультативной фирмой, сообщается, что «по мере того, как инфляция съедает их жалованье, многие американские управляющие ищут и во многих случаях находят разнообразные дополнительные доходы». Среди 234 американских компаний с годовым объемом продаж от 100 млн. долл. до более чем 1 млрд. долл. такие «сверхвыплаты», не учитываемые в индивидуальном жалованье, могли составлять до 28 тыс. долл. в год, или примерно 45% основного жалованья»[8][9]

Оклады президентов корпораций США достигли уровня, с которым, вероятно, не может сравниться никакая другая страна. В марте 1981 г. сообщалось, что благодаря повышению на 100 тыс. долл. годовой оклад председателя правления «Дженерал электрик» Реджинальда Джоунса достиг 1 млн. долл.[10]

Доходы управляющих, превышающие 1 млн. долл. в год, стали обычным явлением. В 1982 г. журнал «Бизнес уик» назвал 26 высших управляющих американских фирм, полные денежные выплаты которым (оклад, премиальные, долгосрочный доход) варьировались от 1,4 млн. до 7,6 млн. долл.[11] При этом рост выплат управляющим высшего звена может быть совершенно независимым от прибыльности корпораций[12].

Привычным явлением для президентов 100 ведущих американских фирм является право на получение крупных пакетов акций, служащее еще одной формой вознаграждения, помимо различных «сверхвыплат». В связи с этим возникает интересная проблема. Поскольку годовой доход в объеме 1 млн. долл. в год облагается очень высоким налогом, каждый может задать вопрос: «В чем причина повышения денежного жалованья до такого уровня? Не является ли это вопросом относительного статуса президентов фирм, зависящим от того, получают ли они жалованье в четверть миллиона, в полмиллиона или в миллион долларов в год?»

Там, где инженеры и управляющие обладают статусом и привилегиями, отличающими их от производственных рабочих, и где от них требуется, чтобы они работали в административных конторах, никогда не занимаясь «ручным» производством, всегда следует ожидать напряженности в их отношениях с производственными рабочими. Обычным явлением становится высокомерие управляющих, усиливаемое специальными — только для управляющих — столовыми, туалетными комнатами, автомобильными стоянками, загородными клубами и премиальными[13].

В соответствии с принятой американской этикой трудовых отношений профессиональный статус и самоуважение возрастают прямо пропорционально величине отрыва от физической работы и производительного рабочего места. Чем дальше данная профессия от места производства или от физического контакта с продукцией, тем выше этот статус. Поэтому занятые в сфере производства в расчете на коллектив получают меньше, чем административные работники.

Производственные рабочие обычно не поощряют своих детей в том, чтобы они пошли по их стопам. Молодежь обычно заставляют получить образование для сфер бизнеса, торговли или инженерного дела. И многие инженеры затем стремятся получить степень магистра делового администрирования, открывающую возможность быстрого доступа к управленческим должностям высшего эшелона.

Принципиальная идеологическая защита этой системы ценностей сводится к тому, что поскольку отделение процесса принятия решений от производства предполагается существенно важным для процветания промышленности, то чем более очевидно это различие и чем шире разрыв между управлением и производством, тем благотворнее это скажется на производительности.

Среди управляющих правота такого аргумента принимается как самоочевидная. И действительно, главной обязанностью администрации являются действия с целью расширения своей власти принимать решения и утверждения того, что такие действия улучшают производство и повышают производительность. Факты, свидетельствующие об обратном, не ослабляют рвения, с которым поддерживается это убеждение.

После второй мировой войны система управления, особенно на высшем уровне, стала определяться как комплекс централизованных профессиональных методов, которые могут применяться без специфического учета особенностей какой-либо продукции или типа производства. Эти методы, направленные на манипуляцию капиталом предприятия с целью достижения максимальной отдачи от капиталовложений, были объявлены наивысшими по важности стратегическими решениями для любого предприятия. И этот взгляд на высшие функции системы управления используется как главный аргумент при утверждении, что нельзя устанавливать предела оправданному доходу администраторов.

По сравнению с этим настоящим низкопоклонством перед функциями управления планирование производства и собственно производство почти не привлекают внимания американского менеджмента. Кто когда-либо читал материал, прославляющий промышленных рабочих в стиле разделов «Управляющий месяца», которые регулярно появляются в деловых журналах?

Некоторые рассматривают увеличение соотношения числа административных работников и числа производственных рабочих как арифметическое отражение того факта, что по мере роста механизации труда производительность рабочих возрастает и что для выпуска одного и того же объема продукции нужно все меньше рабочих. Это в свою очередь вызывает увеличение соотношения числа администраторов и числа производственных рабочих. Но ведь и конторский труд в настоящее время также в значительной мере механизирован. Перемены охватывают: переход от электрических пишущих машинок к микропроцессорным системам для обработки текстов и данных; автоматический сбор, обработку и расчет данных; высокоскоростное размножение текстов, особенно с помощью фотокопировальных машин с автоматическим считыванием и брошюрованием; быструю передачу устных распоряжений и печатных текстов по проводам или с помощью радио; запись и передачу цифровых и текстовых материалов, а также устной информации и, наконец, фантастически быстрый поиск и обработку информации из компьютерных банков данных.

Хотя многие формы личностных отношений в силу своей природы остались в стороне от процесса механизации, каждый может с уверенностью утверждать, что после второй мировой войны характер деятельности административных профессий также претерпел значительную трансформацию.

Правда, рост производительности труда для административных профессий нелегко измерить. Затраты производственного времени в человеко-часах могут быть рассчитаны на единицу продукции, но единицей продукции административных профессий является решение, а этот объект не так-то просто измерить. Тем не менее нет никаких сомнений в том, что общая тенденция механизации всех функций значительно увеличила производственный потенциал выполнения обычных своих задач каждым администратором.

Почему же тогда наблюдается рост относительных издержек принятия решений? Дело в том, что среди лиц, занимающих деловые должности, и особенно на факультетах делового администрирования в университетах понимается как само собой разумеющееся, что усиление управленческого контроля способствует росту производства. Факты, однако, не подтверждают подобного предположения.

Ранние исследования роста накладных административных расходов в отраслях обрабатывающей промышленности США показали, что рост административных издержек происходил одновременно с ростом производительности труда в промышленности[14]. Но эти две тенденции развивались отнюдь не параллельно. Интенсивность управленческого контроля возрастала независимо от изменений в производительности, и в отдельные периоды времени уровни административных накладных расходов необязательно соответствовали уровням производительности. Хотя решения менеджмента оказывали влияние как на усиление управленческого контроля и увеличение административных издержек, так и на колебания производительности труда в промышленности, тем не менее они зависели от различных процессов принятия решения и от влияния различных критериев.

Рост производительности труда в промышленности был главным образом результатом механизации производства, предпринимавшейся менеджментом с целью компенсации роста относительных затрат труда. Рост же административных накладных расходов был вызван главным образом усложнением административных функций.

Главным прямым фактором увеличения числа администраторов стало расширение масштабов и возросшая интенсивность процессов принятия решения. Это не тот случай, когда большее число людей выполняют ту же самую работу; скорее значительно возрос сам объем работы. И он возрастал в действительности так быстро, что непрерывная механизация конторских работ не смогла компенсировать растущих издержек на этот рост. Пример из области бухгалтерского дела послужит хорошей иллюстрацией для этого утверждения.

Когда-то существовал лишь общий бухгалтерский учет, результатом которого были отчеты о прибылях и убытках, а также балансовый отчет. Но полный учет деятельности предприятий, анализ данных и составление отчетов о движении денег по каналам обращения и о балансовой стоимости активов на современных предприятиях привели к множественным типам бухгалтерского учета. Помимо общего бухгалтерского учета, промышленные фирмы любого размера сегодня практикуют полный учет издержек, составление финансовых смет, ревизионные проверки, ведение налоговой отчетности, учет запасов, амортизационные расчеты, расчеты заработной платы и жалованья. Введение этих специализированных форм бухгалтерского учета в геометрической степени увеличивает объем соответствующей работы. И необходимо подчеркнуть, что, несмотря на изощренную механизацию бухгалтерского дела, первичный ввод данных обычно требует прямого участия человека, который вписывает нужные данные на регистрационную форму или вводит их каким-то образом в машинную систему.

В течение этого столетия развитие бухгалтерского дела привело к тому, что бухгалтерские отчеты составляются по все более мелким отчетным единицам. Если когда-то хозяйственной единицей бухгалтерского отчета была целая фирма, то развитие многозаводских фирм, а затем и конгломератов вызвало широчайший ассортимент подотчетных единиц. Помимо фирмы в целом, они включают дочерние фирмы, отделения фирм, производственные подразделения фирм, отдельные предприятия, их отделения и обособленные «центры прибыли» в рамках этих отделений. Центр прибыли может быть настолько мелкой единицей, которая охватывает лишь несколько производственных операций, выделенных в специальную группу с целью регистрации денежных затрат и поступлений.

Еще одним фактором, способствовавшим росту активности в сфере бухгалтерского учета, является растущая частота отчетности. Когда-то бухгалтерские отчеты представлялись главным образом на годовой основе. В настоящее время типичным для бухгалтерского дела являются отчеты годовые, полугодовые, квартальные, месячные, недельные и даже суточные.

Предположим, что на смену основному типу бухгалтерского отчета сегодня пришли пять форм бухгалтерской отчетности; что имеется в три раза больше подотчетных единиц, чем раньше, и что отчеты предоставляются в три раза чаще. Эти нововведения с точки зрения интенсивности конторского труда выражаются серией множителей: в пять раз больше типов бухгалтерской отчетности, в три раза больше подотчетных единиц, в три раза выше частота отчетности (5 х 3 х 3 = 45). Какой бы глубокой ни оказалась компьютерная революция в бухгалтерском деле, результатом этого уравнения явилось общее увеличение числа административных работников.

Подобная ситуация наблюдалась и в любой другой сфере административной деятельности. В качестве учебного примера я прошу моих студентов-выпускников сообщить, какую информацию они должны предоставить в ходе интервью, которое они проходят при найме на работу. Почти всегда перечень вопросов, имеющих личностный характер, занимает четыре классные доски. Сюда входит все: от фамилии студента, адреса и названия фирмы, в которой он работал раньше, до членства в различных профессиональных обществах, религиозных верований, подписки на различные журналы, а также результаты целой серии психологических тестов.

Без сомнения, механизация и компьютеризация рутинных административных задач во много раз увеличили производительность труда лиц, занятых решением этих задач. Компьютерные расчеты сегодня выполняются со скоростью миллионов операций в секунду, а их результаты печатаются со скоростью сотен строк в минуту. Поэтому весьма интересно знать, как широкая компьютеризация труда влияет на численность административного персонала.

Недавно обследованная группа из 15 крупных промышленных фирм США за период с 1967 по 1973 г. увеличила свой бюджет на электронную обработку данных на 176%. В тот же период времени общие административные расходы этих фирм, как группы в целом, возросли на 82%. Наблюдалась сильная корреляция (0,8) между ростом затрат на компьютерную обработку данных и общими административными издержками. И в противоречии с распространенными трафаретами в этих 15 фирмах наблюдалось увеличение числа администраторов на 100 производственных рабочих (с 50,5 в 1967 г. до 61,5 в 1973 г.)[15].

Значение этих данных можно лучше всего оценить, если более пристально взглянуть на одну из сторон административной деятельности какой-либо крупной фирмы. «АВС компани» — это состоящая из множества отделов и выпускающая разнообразную продукцию фирма с многочисленными заводами, складами, исследовательскими подразделениями, имеющая высшую финансовую котировку своих ценных бумаг. В 1975 г. она имела чистый объем продаж более чем 1 млрд. долл. в четырех главных сферах: фармацевтической продукции и здравоохранении, химических препаратов, сельскохозяйственной продукции и потребительских товаров. Одна из бухгалтерских операций, осуществляемых компанией «АВС», сводится к контролю и составлению отчетов о «счетах к получению» — системе записи и контроля за задолженностью покупателей ее продукции. Фирма ведет учет счетов к получению на основе ежедневных, ежемесячных и ежеквартальных отчетов. (Подробности приведены в Приложении 2.) Составляется 10 ежедневных отчетов по различным аспектам счетов к получению, и эти отчеты варьируют в объеме от 10 до 1000 страниц. Составляется также шесть ежемесячных отчетов в объеме от 2000 до 15000 страниц, и, наконец, готовятся также квартальные отчеты.

Сравнение цифр до компьютеризации (1961 г.) и после компьютеризации (1975 г.) показывает воздействие высокопроизводительной конторской техники на персонал и расходы, связанные с бухгалтерским учетом счетов к получению. Расходы компании «АВС» на бухгалтерский учет счетов к получению возросли более чем в 10 раз — с 55 тыс. до 607 тыс. долл., в то время как среднее количество счетов покупателей в досье возросло с 75 000 до 95000, или почти на 26%. Число служащих, занятых полный рабочий день в отделе учета счетов к получению, подскочило с 30 до 90, в то время как среднее число служащих, занятых полный рабочий день в расчете на 10000 счетов, находящихся в работе, увеличилось с 4,6 до 9,5 человека.

Увеличение числа занятых и расходов на бухгалтерскую работу по учету счетов к получению произошло в этой фирме как из-за быстрого расширения масштаба (разнообразия данных), так и из-за увеличения частоты отчетности (роста числа ежедневных распечаток). Этот рост учетной работы, выполнять которую необходимо, опередил рост производительности, ставший возможным благодаря внедрению самого современного компьютерного бухгалтерского оборудования.

ЭВМ использовалась не для целей снижения административных издержек. Наоборот, установка ЭВМ открыла возможность увеличить масштаб и интенсивность бухгалтерского учета, увеличить численность персонала и расширить другие административные функции. Этот стандарт стал типичным для механизации в том виде, как она применяется в работе управляющих.

Критический момент состоит здесь в том, что целью промышленного менеджмента не являлось уменьшение административных издержек и тем более их минимизация. Скорее управляющие стремились к поддержанию и расширению своей власти по принятию решений. Один из способов достижения этой цели состоит в увеличении числа систем управленческого контроля, что способствует усилению контроля над рабочей силой, над покупателями и в других сферах. Эта процедура требует увеличения административного персонала, организуемого в большее количество отделов, и оправдывает продвижение наверх управляющих, которые выполняют больший объем работы.

В фирме, данные о которой я приводил выше, невозможно обнаружить улучшения показателей работы заново компьютеризованных и расширенных отделов бухгалтерского учета, отделов по работе с кадрами и других административных подразделений. Так, например, положение с обработкой счетов к получению обычно считается улучшившимся, если покупатели оплачивают свои счета с меньшим опозданием и если меньшее число покупателей оказываются не в состоянии оплатить купленные ими товары. В отношении отдела кадров улучшение можно измерить по уменьшению числа жалоб и т. д.

Подобные тесты, которые были применены для оценки компьютеризованных административных функций этой фирмы, не отражали этих целей. Не было обнаружено явного улучшения в динамике показателей, относящихся к деятельности, связанной с компьютеризацией рутинных административных операций. В действительности ситуация оказалась прямо противоположной. Приобретение ЭВМ создало идеальную возможность для расширения управленческого контроля, и лишь в этом одном-единственном направлении был достигнут очевидный успех.

Среди управляющих, которые сильнее всех стремятся к усилению Своего контроля, особенно высоко ценится успех в сопротивлении профсоюзам. Отдел людских ресурсов Американской ассоциации усовершенствования методов управления (АМА) проводит симпозиумы на тему «Работодатель для не состоящих в профсоюзах: превентивные трудовые отношения», предупреждая: «Не ждите, когда профсоюз постучится в вашу дверь!»[16] Подобные цели и отношение менеджмента порождают отчуждение и недоверие и поэтому оправдывают расширение и интенсификацию иерархического управленческого контроля с целью обеспечить подчинение рабочей силы политике высшего менеджмента.

Тенденция администраторов проталкивать нововведения, которые гарантируют им более широкий и жесткий контроль, просматривается во всех сферах управленческой деятельности. Ниже приводится текст меморандума, разосланного всем руководителям лабораторий «ИБМ Эндикотт лаборатории» 16 января 1978 г. «С целью предотвращения ненамеренного раскрытия конфиденциальной деловой сделки или технической информации все материалы, представляемые для выступления вне «ИБМ», должны быть одобрены в отделе информации еще до того, как служащий возьмет на себя обязательство выступить на данной встрече. Сюда входят не только выступления на национальных технических конференциях, но и выступления на ежемесячных или еженедельных встречах в различных клубах и отделениях профессиональных обществ. В целях поддержания отношений в рамках данного профессионального сообщества разрешение необходимо даже в том случае, если, по мнению служащего, материал, который он собирается осветить в своем разговоре, не относится непосредственно к «ИБМ». Служащие, приглашенные выступить или побеседовать, должны помнить, что для этого необходимо разрешение руководства еще до того, как служащий согласится выступить.

Это разрешение может быть получено путем подачи менеджеру запроса на обнародование технической информации по форме 924-0125 и после предоставления тезисов или аннотации выступления в отдел технической информации, отдел 775, здание 002-3. На получение разрешения требуется 10 дней. Другие виды информации, на которые также должно быть получено разрешение, включают публикацию статей в специальных и профессиональных журналах, тезисы и доклады для выступления на собрании профессиональных обществ вне «ИБМ» и на конференциях, тезисы учебных программ и выступлений на конференциях «ИБМ». Дополнительные подробности можно найти в «Руководстве для менеджеров», индекс 4-13Е, выпущенном 29 июля 1977 г., или же обратиться к Филу Карапелле по телефону 2760».

Журнал «Нью инжинир» регулярно печатает такие меморандумы промышленных фирм. Их обычно присылают инженеры. Расширение административных функций в крупных фирмах охватывает диапазон, начиная от усиления внутрифирменных юридических отделов и кончая интенсификацией усилий, предпринимаемых многими фирмами с целью контроля служащих такими методами, как подслушивание разговоров, использование детекторов лжи, установка на рабочих местах телевизионных камер и т. д.[17]

Приоритет, который менеджмент придает административным функциям по сравнению с производственными, виден вновь и вновь, когда периоды экономических кризисов вызывают крупные увольнения. С 1978 по 1980 г. «Форд мотор компани» уменьшила число производственных рабочих в Соединенных Штатах с 179,3 тыс. до 118,9 тыс. человек, или на 33,7%; за тот же период число административных и конторских служащих было сокращено на 21%, с 77,3 тыс. до 61 тыс. человек[18]. В ответ на вялые продажи автомобилей «Дженерал моторс» уволила производственных рабочих полностью с отдельных заводов и целых отделений; и в противовес этому в конце 1981 г. корпорация объявила о возможном 7%-ном сокращении административного персонала[19].

Менеджмент взваливает на себя огромное бремя в целях сохранения своих собственных кадров, потому что они так нужны для поддержания управленческого контроля.

Многозаводские фирмы и конгломераты сыграли стратегически важную роль в расширении централизованного управленческого контроля. В 30-е годы ряд крупных многозаводских промышленных фирм США внедрил метод «децентрализованного» управления организациями, действующими под контролем главной штаб-квартиры. Как я уже отмечал выше, главная идея состояла в том, чтобы административная штаб-квартира разрабатывала общую политику, а ее детали конкретизировались управляющими отделений. Штаб-квартира выполняла также и полицейские функции: она следила за тем, чтобы управляющие отделений действовали в соответствии с общей политикой и не отступали от норм и стандартов, установленных высшим менеджментом.

По этой схеме управляющие отделений получили большую власть по части формулирования деталей политики и практических решений в широких рамках, установленных штаб-квартирой. Управляющие отделений были обязаны также отчитываться о своей деятельности перед штаб-квартирой. Такая корпоративная структура делила промышленные решения между теми, кто вырабатывал политику в штаб-квартире, и теми, кто проводил ее в жизнь на уровне отделений. Когда такие организации стали создаваться, обычным результатом являлось существенное увеличение кадров штаб-квартиры. Для стратегических исследований и формулировки политики назначались крупные группы сотрудников. Они обеспечивали высший менеджмент экспертными советами. Они также вырабатывали политику для нижестоящих отделений.

Одним из результатов этих событий явилось то, что штаб-квартиры стали самым быстро растущим элементом организации в промышленных отраслях Соединенных Штатов. И этот рост был ускорен молчаливым убеждением, согласно которому централизация управленческого контроля может происходить темпом, ограниченным лишь скоростью и потенциалом ЭВМ, техники коммуникаций и организационных структур. Но это пустая выдумка, слишком далекая от реальности. Могут ошибаться и люди, и машины. Человеческие способности по наблюдению, формулированию, передаче, усвоению и диагностированию данных ограничены. Нет никаких доказательств того, что управляющие, принимающие стратегические решения в национальных и международных штаб-квартирах фирм, могут быть обеспечены детальным, из первых производственных рук знанием, которое является важнейшей исходной продукцией для принятия решений в производственной сфере.

Безудержно стремясь к усилению власти по принятию решений, управляющие штаб-квартир зачастую смешивают качественные различия между выработкой политики или стратегии в широком масштабе и ее детальным воплощением. Внедрение ЭВМ с огромным потенциалом по обработке данных и всеохватывающих сетей коммуникаций дает сидящим в штаб-квартире новые возможности по централизации своего контроля. Многие из них используют ЭВМ для того, чтобы вернуть назад в штаб-квартиры прерогативы принятия специфических и детальных решений, ранее возлагавшиеся на управляющих отделениями. С точки зрения управляющих высшего звена, неограниченный потенциал обработки данных устраняет необходимость в децентрализации решений.

Катастрофы, которые может вызвать такая политика, продемонстрированы недавней историей «Дженерал моторс». За годы своего пребывания в качестве управляющего отделением «Шевроле», а затем в качестве вице-президента в правлении корпорации Джон Де Лориан увидел, что управляющие и приданные им штаты в правлении «Дженерал моторс» пытаются проектировать автомобили и оценивать издержки — на что они были совершенно неспособны, — будучи отдалены от места производства на несколько организационных ступеней. Однако высшее руководство и приданный им персонал добились очевидной победы по части захвата централизованного и детализированного контроля над проектированием, производством и сбытом автомобилей «Вега». Целая глава в профессиональной биографии Де Лориана посвящена перечислению последовавшей друг за другом серии деловых провалов. «...Руководящий корпоративный принцип централизованной выработки политики и децентрализованного принятия решений был полностью и сознательно проигнорирован... «Вега»... создавалась людьми, по меньшей мере на одну ступень удаленными от рынков сбыта... Отделения отчитывались перед 14-м этажом, но 14-й этаж отчитывался только перед самим собой... Первый прототип машины был доставлен из правления «Шевроле». Первый сигнал о том, что это был не очень умный способ создания автомобиля компании «Дженерал моторс», не заставил себя ждать. Инженеры «Шевроле» доставили прототип «Веги» на испытательный полигон «Дженерал моторс» в Милфорде, штат Мичиган. Через 13 км передок «Веги» отломился и отделился от остальной части автомобиля. Это, вероятно, стало рекордом самого короткого времени, которое потребовалось, чтобы развалился новый автомобиль. Остатки автомобиля были отданы в руки инженерного отдела «Шеви», где передок был усилен...»[20]

В таком же духе бывший управляющий «Дженерал моторс» рассказывает всю сагу об автомобиле «Вега». Единственным объяснением необыкновенно плохой конструкции этого автомобиля была настойчивость управляющих, с которой они использовали эту возможность с целью расширения своего управленческого контроля. Издержки были исключительно высокими, но менеджеры не отступили от своих управленческих принципов.

Умножение управленческих функций и затрат человеческого труда на эти цели, особенно на уровне штаб-квартир фирм, связывается с растущим преобладанием многозаводских и многотоварных фирм в экономике США. В таких фирмах сильно расширена не только социальная, но и физическая дистанция между высшими управляющими и производственными подразделениями. В конгломерате, состоящем из 100 или более отделений, отдельная личность или небольшая группа лиц физически неспособна вынести обоснованное суждение и реализовать подробное решение о далеко протянувшихся операциях, нередко имеющих международный характер. Поэтому многие штаб-квартиры пытаются ликвидировать эту социальную и физическую дистанцию с помощью изощренных формальных систем контроля с сопровождающими их «полицейскими» системами. Помимо своих недостатков и уязвимости (например, фальсификации данных), эти методы очень дороги, поскольку необходимо использовать большие массы людей для контроля, а также различных видов инспекций[21].

Примечательно, что в «Тоёта мотор компани» между производственным цехом и председателем правления компании насчитывается семь уровней иерархических ступеней. В «Форд мотор компани» насчитывается двенадцать таких уровней[22]. Управляющие «Форда» действуют в социальной среде, ценностные критерии которой включают низкий статус производственной работы и стимулы к тому, что для управляющих существенным элементом повышения их статуса и усиления власти принимать решения становится удаление от производственного цеха.

Интенсификация механизмов управленческого контроля может даже объяснять неоправданно высокие производственные издержки. Крупные военно-промышленные фирмы в любом случае являются организациями со множеством отделений и множеством видов продукции. Они функционируют с административным, инженерно-техническим и вспомогательным персоналом таких масштабов, с которым не может сравниться никакая отрасль гражданской экономики. В 1978 г. отделение фирмы «Рокуэлл интернэшнл», разрабатывавшее бомбардировщик «В-1», насчитывало 5000 производственных рабочих, 5000 инженеров и 4000 человек административно-управленческого персонала всех рангов. В тот период среднее соотношение численности административных служащих к производственным рабочим в промышленности составляло 43:100. Но в вышеуказанном отделении «Рокуэлл интернэшнл» это же соотношение равнялось 180:100; другими словами, на 100 производственных рабочих приходилось 180 человек административного, инженерно-технического и конторского персонала. Действуя по методу максимизации производственных издержек, являющемуся нормой для поставщиков военной продукции, «Рокуэлл» в том году построил четыре бомбардировщика «В-1» при средней цене 10 тыс. долл. на кг веса конструкции. В этом проявилась очевидная связь между функционированием исходя из предположения, что издержки ничего не значат, и готовностью взять на себя административные, инженерно-технические и другие издержки такой величины, которые в обычных условиях сделали бы банкротом любую гражданскую фирму. В этом и других подобных примерах из военной экономики гарантия правительственной поддержки благодаря контрактам с полной «оплатой издержек» обеспечивает значительную прибыль даже при высоких производственных издержках.

Промышленный менеджмент США в целом продолжает демонстрировать сильную тягу к увеличению административных издержек до уровня, который ложится тяжелым бременем на всю деятельность промышленной системы, оказывая негативный эффект в первую очередь на производство. Эта тенденция в рамках традиционного частного сектора ускоряется формированием и функционированием института государственных администраторов.


СНОСКИ

[1] В развитии управленческого контроля в отраслях обрабатывающей промышленности США не наблюдается жесткой взаимосвязи между ростом прибылей и усилением контроля. Факты свидетельствуют о том, что фирмы покрывали издержки усиления управленческого контроля даже в тех случаях, когда это означало и меньшую прибыль. Тем не менее это сводит к нулю роль денежных выгод в качестве основного рычага управления. Это свидетельствует о том, что главной целью менеджмента является расширение своего контроля.<<

[2] См.: Seymour Melman. "Dynamic Factors in Industrial Productivity". John Wiley, 1956, ch. 17.<<

[3] См.: Ali Dogramaci. "Methodological Considerations for Research on the Size of Administrative Overhead and Productivity". — Administrative Science Quarterly, March 1977; Sеуmоur Меlmаn."Administrative Overhead and Industrial Performance Under State Managerialism" (Ph. D. dissertation, Columbia University, 1975); Nelson М. Fraiman. "Growth of Administrative Employment and Output in U. S. Steel Industry". — Journal of Economic Issues 12, № 2, June 1977; Тhоmаs О. Вoucher. Productivity and Industry Structure" (Ph. D. dissertation, Columbia University, 1978); Нeskiа Неskiаоff. "Computers and Productivity in Production Oprations and Administrative Functions in Manufacturing Industries in the United States" (Ph. D. dissertation, Columbia University, 1977); Sеуmоur Меlmаn. "Decision Making and Productivity". John Wiley, 1958; Sеуmоur Меlmаn. "Managerial Versus Cooperativ Decision Making in Israel". — Studies in Comparative International Development 6, № 3 (Rutgers University, New Brunswick. N. J., distributed by Sage Publications, 1970).<<

[4] См.: Lester Thurow. "Why Productivity Falls".— Newsweek, August 24, 1981.<<

[5] Sеуmоur Меlmаn. "The Rise of Administrative Overhead In the Manufacturing Industries of the United States 1899—1947". — Oxford Economic Papers (New Series), January 1951.<<

[6] Отношение числа административных работников к числу производственных рабочих в промышленности оказывает важное воздействие на различия в объеме выпуска на одного производственного рабочего и объеме выпуска в расчете на одного занятого (производственного и административного работника). Это различие алгебраически равно соотношению числа административных и производственных работников. Поэтому характерное для 1977 г. соотношение 43:100 означает и разницу в 43% между производительностью на одного производственного рабочего против меньшего выпуска продукции в расчете на одного производственного рабочего и административного работника.— См.: S. Меlmаn. Dynamic Factors in Industrial Productivity. N. Y., 1956, р. 138.<<

[7] U. S. Bureau of the Census. Statistical Abstract of the United States, 1980, р. 811.<<

[8] «Сверхвыплаты» управляющих высшего эшелона включают такие неденежные статьи доходов, как бесплатные обеды в столовой корпорации за ее счет, оплата медицинских и страховых взносов, выплата членских взносов в различных клубах, бесплатное предоставление автомобилей, оплата расходов по кредитным карточкам, предоставление жилья, условий для отдыха, оплата расходов на профессиональную переподготовку, бесплатные юридические и бухгалтерские услуги и т. д.<<

[9] 45%-ная верхняя граница особенно интересна, поскольку 50%-ная ставка налогообложения по федеральному налоговому закону вступает в силу для находящихся в браке, начиная с 60 тыс. долл. в год, а для холостых — начиная с 31,5 тыс. долл. в год. Другими словами, лица с нетрудовыми доходами платят намного более низкие налоги, чем лица наемного труда. — См. статью Томаса Хэйеса о тех, кто от инфляции только выигрывает, в The New York Times, August 27, 1980.<<

[10] В статье в журнале U. S. News от 23 марта 1981 г. сообщалось следующее: «100-тысячная прибавка к жалованью, полученная в 1979 г. председателем фирмы «Дженерал электрик» Реджинальдом Джоунсом, означает, что его жалованье теперь составляет 1 млн. долл. в год. Сверх этого Джоунс истратил еще 51908 долл. на разные расходы. Теперь, когда ему исполнилось 63 года, главный администратор фирмы уходит с 1 апреля на пенсию, размер которой равен 400 тыс. долл. в год. Но для того,чтобы как следует понять, насколько щедра его компания, добавим, что, помимо пенсии, Джоунс ежегодно будет получать 1094 акции своей компании в течение 17 лет плюс 8276 долл. наличными. Стоимость указанного пакета акций по последней котировке оценивается в 73 708 долл. ежегодно. В прошлом году от операций с акциями Джоунс в виде разных премий получил более 150 тыс. долл. Другие ценные бумаги, которыми он владеет, оцениваются в 803631». См. также "Annual Survey of Executivе Compensation". — Business Week, Мау 10, 1982.<<

[11] См. Business Week, Мау 10, 1982, р. 76—102.<<

[12] См.: Маrk Grееn. "Richer Than Аll Their Tribe". — The New Republic, January 6, 1982.<<

[13] Эти условия, очевидно, и вынудили Акио Мориту, президента корпорации «Сони» заявить: «...иcтoричеcки коллективная работа, по моему мнению, свойственна развитию американской промышленности, но ваши менеджеры слишком часто забывают об этом. Они стали алчными; они рассматривают рабочих как инструмент производства. Это плохо и для американской продукции, и для американских компаний, поскольку подрывает вашу конкурентоспособность в мире». (St. Lohr, Overhauling American Business Management. — "The New York Times", Janyary 4, 1981, р. 42.)<<

[14] См.: Sеуmоur Меlmаn. "The Rise of Administrative Overhead in Manufacturing Industries of the United States, 1899—1947"; "Dynamic Factors in Industrial Productivity".<<

[15] См. Н. Неskiаоff'. Ор. cit., ch. 4.<<

[16] В брошюре с описанием предлагаемых учебных курсов АМА в 1980 г. называла следующие главные предметы: «Новое о нерешенных трудовых отношениях; что вам следует знать о профсоюзах; как раньше распознать профсоюзную организацию и оказать ей сопротивление; оценка потенциала вашей компании с точки зрения противодействия профсоюзному движению; юридические границы — как далеко вы можете зайти в своем сопротивлении профсоюзам; организация имеющейся рабочей силы и использование опыта экспертов с целью планирования антипрофсоюзных кампаний; производственный цех — как реагировать на типичные действия профсоюзов; как организовать жизнеспособные выборы и продумать послевыборную стратегию; практика предупредительных трудовых отношений с целью сделать профсоюзы лишними в вашей компании...»<<

[17] См. The New York Times, June 20, 1980 (см. статью: "Experts Find Abuse of Employee Rights"); August 7, 1980.<<

[18] См.: The New York Times, April 1, 1981.<<

[19] См. The New York Times, December 2, 1981.<<

[20] Patrick Wright. "On а Clear Day You Can See General Motors". Wright Enterprises, 1979, р. 160.<<

[21] Сам успех и рост многозаводских и многотоварных конгломератов оказали побочный эффект на стимулирование расширения функций принятия решений, которые относятся к контролю, а не к сфере производства.<<

[22] См.: Business Week, September 14, 1981; July 6, 1981.<<


Глава 5