Глава 10 - Прибыли без производства - Сеймур Мелман

Оглавление


Глава 9


ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ НЕКОМПЕТЕНТНОСТЬ

Как следствие усиления управленческого влияния на развитие техники и другие основные производственные ресурсы ради прибылей/власти, классический производственный механизм в американской промышленности пришел в негодность. В другой исторический период банкротство тех или иных фирм часто открывало возможность для того, чтобы бразды правления производством перехватывали новые предприниматели. Нынешняя ситуация отличается тем, что производственная некомпетентность в Соединенных Штатах носит характер эпидемии. Новая продукция, которая заменяет продукцию, выпускавшуюся ныне переставшими функционировать американскими заводами, теперь, как правило, поступает из других стран. В то же время Америка становится сценой беспрецедентной деградации, признаками которой являются отсталая экономическая и общественная инфраструктура, а также массовая постоянная безработица, возникшая в результате деиндустриализации страны.

Глава 10
ДЕГРАДАЦИЯ ПРОМЫШЛЕННОЙ СИСТЕМЫ

В течение десятилетия после окончания второй мировой войны автомобилестроительная отрасль США не только выплачивала своим промышленным рабочим самую высокую в мире заработную плату, но и производила самые дешевые в мире автомобили в расчете на единицу веса их конструкции. Ставки заработной платы в Детройте были в два-три раза выше, чем ставки зарплаты автомобилестроительных рабочих в Западной Европе. Но средняя производительность труда в автомобильной промышленности США благодаря лучшей механизации и лучшей организации труда была примерно в три раза выше, чем в Западной Европе. В результате продукция детройтских автомобилестроителей продавалась по таким привлекательным ценам, что она не только доминировала на американском рынке, но и экспортировалась на рынки всего мира.

К 1980 г., 25 лет спустя, ситуация кардинально изменилась. Теперь на долю автомобилестроительной отрасли США приходится всего лишь 73% автомобилей, которые ездят по дорогам Америки. Остальные 27% автомобилей импортированы из Западной Европы и особенно из Японии.

Автомобилестроение представляло собой флагманскую отрасль экономики массового производства и высокой производительности труда. В ХХ столетии методы производства автомобилестроительной отрасли служили моделью для других отраслей промышленности по всему миру. Поэтому потеря этой отраслью каждого четвертого покупателя на внутреннем автомобильном рынке США является доказательством массового промышленного развала.

Встречных обвинений в том, кто в этом виноват, более чем достаточно. Каждый, без сомнения, знает, что «большая тройка» автомобилестроительной отрасли уже давно тяготела к производству крупногабаритных легковых автомобилей с целью извлечения крупных прибылей; но главной проблемой все же остается компетентность в вопросах производства. Высшие управляющие «большой тройки» выдвинули высокую заработную плату автомобилестроительных рабочих США в качестве главной причины их рыночной неконкурентоспособности. В действительности же в 1980 г. средняя часовая ставка заработной платы американских автомобилестроителей (15,2 долл.) была ниже, чем заработок западногерманских (15,46) и бельгийских (15,30 долл.) автомобилестроителей[1]. Безусловно, средняя часовая ставка заработной платы автомобилестроителей США в 1980 г. была более чем вдвое выше заработной платы японских рабочих (7,16 долл.), но следует напомнить, что в 50-е годы, когда зарплата американских автомобилестроителей была в два-три раза выше заработной платы западноевропейских автомобилестроителей, это не являлось барьером, для того чтобы автомобилестроительная отрасль США удерживала не только свой внутренний рынок, но и захватила значительную долю зарубежных рынков. В тот период Детройт компенсировал разницу в заработной плате высокой производительностью труда и капитала. Что же случилось с производительностью труда и капитала в 80-е годы? Почему автомобилестроительная отрасль США сегодня неспособна компенсировать, как это она делала когда-то, разницу в трудовых издержках и других затратах?

К сожалению, еще не проведено всеохватывающего сравнения производительности в автомобилестроительных отраслях промышленности Японии, США и Западной Европы. Тем не менее в период с 1980 по 1982 г. было сделано несколько независимых оценок различных аспектов производительности в автомобилестроительных отраслях промышленности США и Японии[2]. Общие выводы из этих оценок сводятся к тому, что японские производители субкомпактных легковых автомашин способны предлагать их для продажи в Соединенных Штатах при уровне затрат, которые в расчете на один автомобиль образца 1980 г. ниже американских издержек на 1200—1700 долл. Что же является источником этой новой неконкурентоспособности американских автомобилестроительных фирм? Для того чтобы ответить на этот вопрос, лучше всего сначала рассмотреть качество самих средств производства, а затем перейти к методам организации производства.

Основным видом производственного оборудования в автомобилестроении являются станки. В 1978 г. 76% станочного парка, использовавшегося в автомобилестроительной промышленности США, имело возраст 10 лет и более. Производственное оборудование этой отрасли старее, чем во всей промышленности США, где подобные станки составляли 69% всего станочного парка[3]. Управляющие «большой тройки» не сумели модернизировать и улучшить основное оборудование своих фирм. Многие производственные отделы автомобилестроительных фирм были отнесены к разряду так называемых «дойных коров» и использовались для «выдаивания» их активов. Неспособность усовершенствовать также и производственные методы отразилась в большой разнице в уровнях производительности труда между разными предприятиями. Когда в конце 60-х годов автомобилестроительные предприятия были распределены в соответствии с производительностью труда в расчете на одного занятого, то производительность лучших 25% предприятий была в 2,3 раза выше, чем производительность худших 25%. Это свидетельствовало о пренебрежении к техническому обслуживанию и препятствовало новым капиталовложениям в важные сферы автомобилестроительной отрасли промышленности[4].

Но главное воздействие на производительность, по всей вероятности, оказало различие в методах организации производства в американской и японской автомобилестроительных отраслях промышленности. Суть этой проблемы сводится к следующему: крупные японские автомобилестроительные фирмы обнаружили и использовали зависимость между стабилизацией выпуска объема продукции и возросшей производительностью труда и капитала, а также широкие возможности сбережения затрат в условиях, когда производственная система действует в устойчивом и стабильном режиме.

Существенно важными здесь оказываются две идеи: стабильное использование станков означает работу в режимах с предсказуемыми и приемлемыми ограничениями. Средний выпуск продукции (производительность) станка улучшается автоматически, по мере того как режим работы этого станка все более стабилизируется. Так, например, если электростанция работает в стабильном режиме, то на каждую единицу сожженного топлива производится больше электроэнергии. Прокатный стан также служит дольше, если он эксплуатируется в более узком диапазоне скоростей[5].

Вторая идея заключается в том, что стабилизация объема выпуска продукции по всему заводу способствует увеличению производительности в производственной системе в целом. Это является следствием своего рода успокоительного эффекта, оказываемого устойчивой работой отдельных машин и плавной передачей продукции от операции к операции.

Когда выпуск продукции стабилизируется в масштабах целого предприятия, имеет место меньше поломок, а средний срок службы станков и металлорежущих инструментов возрастает, результатом чего является более высокая степень использования производственного оборудования (действительное операционное время возрастает пропорционально времени нахождения станков в эксплуатационной готовности). Параллельно с этим стабилизация выпуска продукции способствует снижению брака и улучшению качества продукции. При этих условиях открывается возможность того, чтобы все предприятие функционировало со значительно меньшим запасом обрабатываемой продукции, поскольку теперь не требуется «перерывов» между операциями в качестве страховок от поломок. По аналогичным причинам можно также уменьшить запасы сырья и покупных компонентов. Эти сокращения в свою очередь открывают возможность повышения отдачи от оборотного капитала. К тому же благодаря возросшей производительности отдельных станков и уменьшению потребности в складских помещениях для хранения находящейся в обработке продукции возможно снижение вложений в основной капитал — станки и производственные здания. Суммарно стабилизация выпуска продукции на предприятии в целом открывает возможность значительного повышения производительности капитала.

При этих условиях неизбежно имеет место и повышение производительности в расчете на один отработанный человеко-час. Производительность труда возрастает благодаря более высокой степени использования машин и оборудования, уменьшению брака и сокращению трудозатрат на обработку сырья.

Как должно быть совершенно очевидно, помимо простого соответствия между числом станков и объемом сырья, здесь действуют и другие факторы. Стабилизация выпуска продукции в производственной системе в целом требует такого метода организации труда и принятия производственных решений, который стимулирует непрерывное сотрудничество между рабочими, техниками, инженерами и управляющими. Такое сотрудничество является важным элементом, который позволяет производственной системе отвечать требованиям стабильного производства. Существует очень мало доказательств в поддержку господствующей идеи, что навязанная менеджментом система инспектирования может способствовать созданию на автомобилестроительном заводе совершенной интеграции операций при содействии со стороны рабочей силы.

В моей книге «Принятие решений и производительность», вышедшей в 1958 г., я дал описание и впервые сделал оценку стабилизированной системы организации труда на автомобилестроительном заводе[6]. В этой работе я описал и проанализировал работу автомобиле- и тракторостроительных заводов компании «Стандард моторс» в Ковентри (Англия). В этой стабильной производственной системе проявились все ее главные достоинства: уменьшились колебания в объеме выпуска продукции; необыкновенно высокой стала производительность труда и капитала; поразительно сократилось количество находящихся на обработке компонентов в расчете на один построенный автомобиль; уделялось тщательное внимание профилактическому техническому обслуживанию, а техническое обслуживание в случае аварий проводилось чрезвычайно эффективно, для того чтобы сократить время простоев; имело место значительное увеличение среднего выпуска продукции в расчете на одного рабочего и на единицу капиталовложений, что совпадало со стабилизацией общего выпуска продукции в масштабах всего предприятия; продукция характеризовалась чрезвычайно высоким качеством[7].

В «Стандард моторс компани» ориентированные на производство управляющие говорили сами о себе, что они «пытаются служить предприятию». Что касается традиционного процесса расширения управленческого контроля и увеличения административных затрат, высший менеджмент компании «Стандард моторс» заявлял: «Мы просто не хотим иметь сотрудников, царствующих в административном корпусе. Мы берем за правило отделываться от людей, которые пытаются увеличить свой штат»[8]. Как и следовало ожидать, «Стандард моторс компани» имела намного более низкие управленческие издержки, чем другие автомобилестроительные фирмы Великобритании, включая «Форд» и «Дженерал моторс»[9]. Вкупе с соответствующим стилем организации труда, который содействует сотрудничеству всех в процессе производства, стабилизированная производственная система автоматически включает в себя и оптимальную систему производительности для любого уровня механизации труда.

Все это является необходимыми предпосылками для того, чтобы оценить разницу между производительностью в американской и японской автомобилестроительных отраслях промышленности в 70-е и 80-е годы. В 1977 г. четыре инженера из компании «Тоёта моторс» представили совместный доклад о производственной системе «Тоёта» на Четвертую международную конференцию о производственных исследованиях (Токио, август 1977 г.)». Ниже приводится текст заключения из этого доклада.

«Представленная в этом докладе производственная система «Тоёта» и система «Канбан» были разработаны вице-президентом «Тоёта моторс компани» Таичи Онно, и под его руководством эти уникальные производственные системы за последние 20 лет глубоко укоренились в «Тоёта моторс компани». Они характеризуются двумя главными особенностями. Одна из них — это «производство точно в срок» (с целью минимизации производственных запасов. — С. М.), что особенно важно для такой сборочной отрасли, какой является автомобилестроение. При подобной организации производства изготовляются «только необходимые детали в необходимое время и в необходимом количестве», а наличные запасы уменьшаются до минимума. Вторая особенность данной производственной системы — это «уважение к людям», когда рабочим разрешается проявлять полностью свои способности благодаря активному участию в работе своих цехов и ее улучшении».

Инженеры «Тоёта» подчеркивают, что с целью уменьшения производственных запасов по всему автомобильному заводу существенно важно «выровнять производство на конечной сборочной линии, самой важной линии завода», которая задает темп для всех других производственных отделений предприятия. Но выравнивание производства означает и его стабилизацию.

У. Сугимори и его помощники осветили в своем докладе принципиальные особенности стабильной производственной системы и методов стимулирования сотрудничества в организации труда, как они развивались в «Тоёта». Их данные свидетельствуют о гораздо более высокой производительности основного и оборотного капитала по сравнению с другими японскими, а также американскими фирмами, о меньшем рабочем времени, требующемся для «окончательной сборки автомобиля на автомобилесборочных заводах «Тоёта» в сравнении с заводами в США, Швеции и ФРГ; а также о более высокой производительности штамповочного оборудования на заводах «Тоёта» в сравнении с аналогичными производственными единицами в других странах». Инженеры «Тоёта» сообщают также, что частота травм на заводах японской фирмы в 1974 г. была почти вдвое меньше, чем в среднем на автомобилестроительных заводах США.

Сугимори и его коллеги не сообщают об управленческих издержках для таких условий организации производства. Но эта информация доступна нам благодаря сообщениям одного из управляющих «Форд мотор компани». Как я уже отмечал выше, «Форд» имеет 12 уровней организационной иерархии «от цеха до кабинета президента фирмы по сравнению лишь с семью уровнями иерархии в «Тоёта». В японской фирме мастер рапортует напрямую директору завода. На типичном заводе «Форд»... мастер должен пробиться через три уровня внутризаводских управляющих, для того чтобы попасть к директору завода»[10]. Тот же самый управляющий добавляет, что если сократить управленческий штат «Форда» в Северной Америке наполовину, то это позволило бы снизить внутрифирменные издержки на 2—4 млрд. долл. в год. По оценке информированных наблюдателей, среднее жалованье управляющих высших рангов в американской фирме «Дженерал моторс» примерно в пять раз выше, чем жалованье управляющих того же уровня в японской фирме «Тоёта».

В итоге, по мере того как управляющие автомобилестроительной отрасли промышленности США добивались своих целей по увеличению краткосрочных прибылей и усилению управленческой власти, они внедряли на производственных предприятиях методы, которые противоречат методам, необходимым для функционирования стабильной производственной системы, снижая тем самым производительность и труда, и капитала. Следствиями этих условий явились низкое качество продукции, а также стоимостная и ценовая неконкурентоспособность автомобилестроительных фирм США.

В течение столетия после Гражданской войны в США .центральное место в промышленности и экономике Соединенных Штатов занимало производство стали. Цены, устанавливавшиеся управляющими сталелитейных фирм, становились издержками для остальной промышленной системы. Подобным образом ставки заработной платы, превалировавшие в сталелитейной отрасли промышленности, включая и те, которые были одобрены в ходе переговоров с профсоюзом сталелитейщиков Америки в 30-е годы, являлись стандартом для установления ставок заработной платы для остальной промышленной рабочей силы. Используя легкий доступ к изобильным и дешевым запасам угля и железной руды, а также располагаясь в центре крупнейшего в мире рынка стали, американские сталелитейные фирмы имели ключевое преимущество над сталелитейными фирмами Западной Европы и Японии.

Вскоре после окончания второй мировой войны благодаря появлению новых технологий в сталеплавлении стала возможна научно-техническая революция. На смену мартеновским печам пришли печи с непрерывной продувкой кислородом, а на смену традиционным прокатным станам — непрерывная разливка стали. Эти новые методы производства плюс более точные системы контроля качества продукции позволили добиться огромной экономии в использовании сырья и топлива, а также поднять производительность капитала и, как всегда, труда.

Упорное внедрение новых технологий в Европе и Японии плюс достигнутая в Японии экономия благодаря созданию крупномасштабных заводов и оборудования в конце концов дали этим странам конкурентное преимущество в отношении многих видов стальной продукции, которое распространилось даже на американский рынок. К концу 70-х годов сталеплавильщики Японии и Западной Европы удовлетворяли потребности американских фирм-потребителей стали на 15—20% . К 1978 г. каждое пятое рабочее место в сталеплавильной промышленности США было закрыто временно или навсегда.

Но фундаментальная наука и прикладная технология, лежащие в основе революции в сталеплавлении, известны всему миру. Почему же управляющие сталеплавильных фирм США не отдали распоряжений, чтобы эти новые знания и технология были применены на их собственных заводах? Какие стратегия и практика воспрепятствовали такому ходу событий? Для того чтобы поставить диагноз, лучше всего начать с производственных издержек.

В 1978 г. «средние производственные затраты в японском сталеплавлении (ФОБ Япония) составляли примерно 385 долл. за тонну (включая затраты на материалы, рабочую силу и капитал) и были на 10—20% ниже, чем производственные затраты в США»[11]. В соответствии с одним из имеющихся прогнозов в 80-е годы производственные затраты в главных сталепроизводящих странах будут иметь тенденцию к выравниванию, а «различия между самыми высокими издержками (во Франции) и самыми низкими (в Японии) составят примерно 15%... Как ожидается, ФРГ и Япония останутся лидерами в отношении наиболее эффективного использования сырья, а производственные затраты в этих странах будут расти вдвое медленнее, чем в США»[12].

Что касается конструкционной углеродистой стали, то у нас есть сравнительная информация о производственных издержках в США, ФРГ и Японии.

Прежде всего общие производственные затраты на тонну углеродистой стали в 1978 г. составили: в США — 395,65 долл., ФРГ — 438,12, Японии — 410,51 долл.[13] Основными статьями затрат являются затраты на сырье, рабочую силу и капитал. Затраты на сырье составляют в каждой стране чуть больше половины общих затрат и равны: в США — 237,66 долл., ФРГ — 246,87, Японии — 227,03 долл.[14]

Фирмы ФРГ и Японии платят за сырье (уголь, железную руду и электроэнергию) более высокие цены, чем сталеплавильные фирмы в Соединенных Штатах. Но западногерманские и японские фирмы используют сырье более эффективно. Поэтому затраты на сырье, входящие в общие производственные издержки, особенно в Японии, оказываются меньше, чем в США. В Японии большой приоритет придается и энергосберегающему оборудованию. В противоположность этому на предприятиях американской сталеплавильной промышленности оборудование является более старым и поэтому менее эффективным с точки зрения получения энергии из топлива и обогащения руд

В 1979 г. 33% предприятий сталеплавильной отрасли США было старше 20 лет, а 12% — старше 30 лет[15]. «Преклонный» возраст оборудования сталеплавильной отрасли США необходимо сопоставить с циклом, равным 11 годам, который требуется для полной окупаемости (амортизации) затрат на новое оборудование и заводы в американской промышленности. В ФРГ период окупаемости равен 10 годам, а в Японии — 11 годам[16].

Поскольку имеет место столь существенное расхождение между 11-летним периодом амортизация американских сталеплавильных заводов и оборудования и 17,5-летним средним возрастом американских сталеплавильных предприятий, нельзя не задать вопроса, что же случилось с доходами, поступившими по истечении 11-летнего амортизационного периода? Представляется, что предприятия крупных сталеплавильных фирм США были «выдоены» для накопления денежных средств, которые были использованы как капиталовложения в другие отрасли, на дивиденды и жалованье управляющим высшего звена. Однако вопреки этим фактам высшие управляющие «Ю. С. стил корпорейшн» жалуются на то невыгодное положение, в котором они оказались из-за «самого долгого в мире периода окупаемости», а также из-за того, что «заработная плата росла быстрее, чем выпуск продукции в расчете на один человеко-час»[17]. Очевидно, что управляющие сталеплавильных компаний, зачастую не имеющие производственного опыта, сами склонны верить своей собственной риторике.

После второй мировой войны с точки зрения сбережения энергии и сырья наиболее перспективным преемником мартеновских печей представлялись печи с кислородным наддувом. В 1980 г. на выплавку стали с помощью этого нового процесса приходилась следующая доля: в США — 52%, в ФРГ — 75, во Франции — 75, в Японии — 80%[18].

К 1978 г. подобная тенденция стала заметна и по отношению к непрерывной разливке стали, которая по сравнению со старыми методами позволяла добиться крупной экономии энергии и сырья, а также затрат труда. С использованием метода непрерывной разливки производилась следующая доля стали: в США — 15%, странах — членах ЕЭС — 29, Японии — 50%[19].

Отставание американских сталеплавильных фирм в отношении использования непрерывной разливки особенно поразительно, если учесть, что этот процесс позволяет избавиться от энергорасточительных и требующих большого расхода сырья методов, связанных с разливкой горячей стали в слитки, повторным нагреванием этих слитков в нагревательных колодцах и, наконец, их прокатом до желательного профиля на огромных прокатных станах. По методу непрерывной разливки горячий металл выливается в кокиль и протягивается через фигурный канал, стенки которого охлаждаются водой, так что через несколько минут образуется полуобработанный стальной профиль, который можно разрезать на отрезки нужной длины. «В течение двух лет сталеплавильные фирмы США увеличат объем выплавки стали по методу непрерывной разливки до 41,2 млн. т в год. Это составит примерно 25% всех сталеплавильных мощностей по сравнению со всего лишь 18% в 1980 г.»[20] Но и при таком наращивании мощностей США будут еще значительно отставать от западноевропейцев, которые выплавляют с помощью метода непрерывной разливки примерно 43% всей стали, тогда как японцы выплавляют этим методом 65% стали. В действительности, как считает Ф. Айверсон, президент «Ньюкор корпорейшн», небольшой технически передовой сталеплавильной фирмы в Норфолке, штат Небраска, «если какая-либо американская сталеплавильная компания не перейдет к производству стали по методу непрерывной разливки в следующие пять или шесть лет, она не удержится в сталеплавильном бизнесе»[21]. Это отставание тем более достойно сожаления, поскольку при использовании непрерывной разливки можно было бы добиться как значительного сбережения энергии (в пересчете на деньги примерно 15 долл. на тонну стали), так и уменьшения примерно на 10% отходов сырья.

Время от времени управляющие сталеплавильной отрасли США клятвенно заверяют, что высокие затраты на произведенное в США оборудование мешают капиталовложениям в новую технологию. Существует, однако, слишком мало доказательств, что сталеплавильная отрасль вступала в конфликт со своими главными поставщиками по причине высокой стоимости оборудования. Точно так же не было заметно и совместных усилий сталеплавильных компаний, направленных на научные исследования и разработки, связанные с проблемами проектирования производственного оборудования и предприятий. В целом сталеплавильные компании приняли относительную стоимость машин и оборудования в сравнении со стоимостью труда, а также затраты на машины и оборудование по отношению к стоимости сырья как заданное ограничивающее условие. Молчаливо согласившись на это условие, менеджмент позволил, чтобы стоимость оборудования росла, изыскивая в то же время возможности для прибыльных инвестиций вне своей отрасли. Управляющие отрасли недоинвестировали средства в оборудование, общие заводы, технические исследования и нововведения в сталеплавлении.

Управление оценки технологии при конгрессе США в своем широкоохватывающем и реальном докладе конгрессу пришло к заключению, что «гораздо чаще, чем следует, управляющие сталеплавильной отрасли выражают желание быть вторыми с уже апробированной технологией,. вместо того чтобы быть первыми с новой технологией... Американские фирмы также имеют тенденцию продавать любую новую технологию, которую они сами создают, как можно быстрее в стремлении максимизировать немедленно прибыли, вместо того чтобы оставить эту технологию в виде своей собственности и тем самым получить конкурентные преимущества... Одно из объяснений этого и других подобных недостатков заключается в отсутствии целенаправленного долгосрочного стратегического планирования в американских сталеплавильных компаниях, и особенно в компаниях-конгломератах»[22].

При отсутствии крупного финансирования научных исследований и разработок со стороны менеджмента сталеплавильной отрасли промышленности неразумно ожидать., что сталеплавильные фирмы проявят особые способности к техническим нововведениям или к своевременному использованию нововведений, сделанных где-либо еще.

Помимо крупных затрат на сырье, производство углеродистой стали требует больших расходов на рабочую силу и капитал. Средние затраты на рабочую силу в расчете на тонну углеродистой стали говорят о том, что преимущество здесь находится у японской сталелитейной отрасли промышленности. В 1978 г. затраты на рабочую силу составили: в США — 127,18 долл., ФРГ — 134,29, Японии — 101,60 долл.[23] Однако более низкие расходы японских фирм на рабочую силу перекрываются высокими капитальными затратами на сталеплавильное производство; сюда входят процентные выплаты на заемный капитал (особенно высоки проценты в Японии и ФРГ), а также на амортизацию заводов и оборудования. Эти затраты составили: в США — 30,91 долл., ФРГ — 60,20, Японии — 81,87 долл.[24]

Для сталеплавильной отрасли промышленности США стоимость сырья составила 60% усредненных затрат на производство тонны углеродистой стали, затраты на рабочую силу — 32 и на капитал — 8%. Это означает, что улучшение эффективности использования сырья и материалов на 10% будет давать вдвое большую экономию, чем 10%-ное сокращение заработной платы. Но поскольку часто утверждают, будто ставки заработной платы в США являются достаточным объяснением растущей неспособности американских фирм конкурировать на мировом рынке, стоит пролить дополнительный свет на вопросы заработной платы.

Затраты на рабочую силу, выраженные в долларах 1978 г., в сталеплавильной отрасли промышленности в расчете на час рабочего времени (заработная плата плюс дополнительные выплаты) составили: в США — 14,73 долл., ФРГ — 11,34, Японии — 10,42 долл. Еще более интересны среднегодовые темпы роста затрат на рабочую силу, имевшие место с 1969 по 1978 г. В процентном выражении этот прирост составил: в США — 18,4%, ФРГ — 43,2, Японии — 55,8%[25]. Понятно, что давно установившиеся низкие ставки в ФРГ и Японии росли более быстрыми темпами, чем в США, и если предположить, что подобные темпы роста сохранятся, то в ближайшие годы ставки заработной платы в ФРГ и Японии превысят ставки заработной платы в США[26].

Вплоть до этого момента в центре нашего внимания находилось рассмотрение составляющих производственных затрат. Но цена должна, безусловно, включать и управленческие издержки, а также прибыли. Однако управленческие издержки, хотя они и представляют собой важный фактор в общей картине современной промышленности, лишь изредка упоминаются в анализах сталеплавильной отрасли. В 1977 г. на каждые 100 производственных рабочих в сталеплавильной отрасли США на инженерных, конторских и административных постах было занято 26 человек. Исследования в сталеплавильной отрасли в Соединенных Штатах и в других странах установили, что имеет место обратная пропорциональность между числом занятых на управленческих постах и объемом сталеплавления[27]. Управленческие издержки в отрасли повышаются. Отношение числа управляющих к числу производственных рабочих в сталеплавильной отрасли составляло в 1947 г. 14:100, а к 1978 г. повысилось до 26:100.

Внутри самого управленческого аппарата сталеплавильных фирм имеет место тенденция к улучшению позиций управляющих, занятых бухгалтерскими и финансовыми вопросами. В сталеплавильной отрасли США «численность ученых и инженеров составляет примерно только 60% по отношению к средней численности в промышленности»[28]. Из этого научно-технического персонала к высшему звену управляющих принадлежат всего лишь 5% специалистов. В самой производственной деятельности сталеплавильных фирм «приоритет отдается финансовым соображениям; вопросы, связанные с непрерывной работой предприятия, находятся на втором плане, а технология сталеплавления в лучшем случае занимает третью позицию... научно-технический прогресс сам по себе не лежит в сфере главных интересов управляющих сталеплавильной отрасли».

Независимые наблюдатели считают, что в крупных интегрированных фирмах (в которых производство охватывает весь цикл от добычи руды до выпуска готовой стальной продукции), давно доминирующих в отрасли, традиционной деятельностью управляющих является принятие «стандартных решений с одновременной максимизацией хозяйственных показателей используемой технологии... В ходе этого процесса большое число инженеров (в действительности мастеров своего дела) замещается управляющими производственных единиц, имеющими ученые степени в области делового администрирования, но не обладающими или почти не обладающими техническими знаниями. Они, как правило, испытывают трудности, пытаясь включить свою производственную единицу в органическое производственное целое... Техническая компетентность сталеплавильной отрасли США деградирует, в то время как менеджеры отрасли, призванные своими знаниями исправить создавшееся положение, на это неспособны»[29].

В центре внимания управляющих крупнейших американских сталеплавильных фирм находятся краткосрочные пробыли, и по этим показателям они достигли необыкновенных успехов. «Несмотря на серьезные технические и экономические трудности, норма прибыли в американской сталеплавильной отрасли примерно в два раза выше, чем в сталеплавильных отраслях зарубежных стран, хотя по своим масштабам эти последние вдвое уступают отрасли США»[30].

Точное сравнение норм прибыли в сталеплавильных отраслях США, ФРГ и Японии затрудняется из-за различий в источниках финансирования. «Японские компании 83% своих потребностей финансируют за счет займов, в то время как для США этот показатель составляет в среднем 44%»[31]. Это означает, что фирмы США основную часть капитала извлекают путем продажи акций, что стимулируется высоким уровнем дивидендов. Японские фирмы финансируются главным образом за счет займов со стороны банков по твердым процентным ставкам. Поэтому то, что для американских фирмы представляется как «прибыль», для японской фирмы является «затратами» на ссудный капитал. Тем не менее весьма поучительным оказывается сравнение чистых доходов сталеплавильной отрасли, выраженных в процентном отношении к основным нетто-активам. В 1969—1977 гг. эта норма составила: в США — 6,7%, ФРГ — 2,9, Японии — 1,7%[32].

В 1978 г. прибыль до вычета налогов в расчете на тонну отгруженной стали составила: в США — 31 долл., ФРГ — 2, Японии — 9 долл.[33] Действительно, эти показатели являются источником гордости высших управляющих сталеплавильной отрасли США. Томас К. Грэм, президент «Джоунс энд Лафлин стил корпорейшн», заявляет, что сталеплавильная отрасль США является «самой экономически эффективной» в мире, что по его понятию означает «самой прибыльной»[34]. Однако этот сорт «эффективности» достигнут ценой серьезного технологического отставания, которое в конце концов привело к неспособности американской отрасли обслуживать одну пятую американского рынка стали.

Но как могла сталеплавильная отрасль промышленности Соединенных Штатов производить основные виды стали при более низких средних издержках в расчете на тонну, получать более высокую прибыль, чем зарубежные конкуренты, и в то же самое время столкнуться с фактом закрытия крупных заводов в конце 70-х годов и жалобами многих управляющих на свою неспособность конкурировать даже на внутреннем рынке США? Однако то, что выглядит как противоречие, легко можно разрешить, если принять во внимание тот факт, что представленные выше данные являются усредненными для промышленности в целом. В действительности же эффективность сталеплавильных заводов сильно варьируется. Проведенные в 1967 г. уникальные расчеты производительности отдельных доменных печей и сталеплавильных заводов показали, что, будучи распределены по показателю производительности, лучшие 25% заводов имели в 2,3 раза большую производительность, чем худшие 25% предприятий[35].

Совершенно очевидно, что волна закрытий сталеплавильных заводов захлестнула в основном предприятия, относящиеся с точки зрения производительности к худшему квартилю. В этом отражается управленческая тенденция пренебрегать модернизацией производственных предприятий с помощью собственных капиталовложений и предпочтение управляющими высшего эшелона извлечения прибыли вне сталеплавильной отрасли промышленности.

Во многих странах, включая ФРГ и Японию, где сталеплавильная промышленность находится в основном в частных руках, управляющие этих фирм действуют в рамках общей национальной политики, сформулированной правительством таким образом, чтобы гарантировать, что местная сталеплавильная промышленность будет полностью компетентным поставщиком продукции для остальной национальной экономики. Сталеплавильные предприятия в этих странах не служат исключительно целям извлечения прибылей. Они подчиняются правительственному регулированию с точки зрения поддержания уровня занятости и сохранения технической и экономической жизнеспособности ключевых компонентов промышленной системы.

Каждый может спросить: где же было правительство США в тот период, когда сталеплавильная отрасль страны все более и более отставала от зарубежных конкурентов, пока наконец в 1977—1979 гг. не произошло массовое закрытие целых сталеплавильных заводов? По-видимому, государственные администраторы были заняты расширением своей собственной экономики — военной экономики. Как уже было показано в гл. 8, именно сюда без ограничений направлялись ресурсы и именно этой сфере уделялось главное внимание администраторов.

Говоря об очень важной области — о научных исследованиях и разработках, один представитель сталеплавильной отрасли пришел к заключению, что «существует тенденция к научным исследованиям защитного плана... Больше времени тратится на краткосрочные проекты, а также проекты, нацеленные на удовлетворение правительственных заказов и требований, и меньше времени — на долгосрочные, характеризующиеся высокой степенью риска нововведенческие проекты, которые приведут и новым способам производства стали в будущем»[36].

Существенно важен не только сам характер этой деятельности, которую в сталеплавильной отрасли США все еще называют научными исследованиями и разработками с акцентом на краткосрочные, быстро окупаемые операции, но также и относительно нищенский ее уровень. В 1972 г. в расчете на тонну произведенной стали средние расходы на научные исследования и разработки составили 1,3 долл. В то же самое время в странах — членах «Общего рынка» эти расходы составили 1,46 долл. на тонну, а в Японии — 2,26 долл. на тонну[37]. Более того, в 60-е и 70-е годы имело место непрерывное снижение размаха научных исследований и разработок в американской промышленности.

Лица, занимающиеся в сталелитейной промышленности исследованиями и разработками, почти не имеют голоса в вопросах стратегического планирования даже в тех случаях, когда это связано с внедрением важной новой техники. В том виде, в каком она существует сегодня, функция научных исследований и разработок зачастую гораздо теснее связана с проблемами сбыта и маркетинга, чем с производством или внутрифирменным планированием. В противоположность этому в западноевропейской и японской сталеплавильных отраслях промышленности имеет место тенденция к тесному взаимодействию между производственным и научно-исследовательским персоналом. Более того, в западноевропейской сталеплавильной промышленности наблюдается тенденция к мобильности инженеров и ученых, которые переходят из фирмы на фирму, из университета в университет и из одного правительственного учреждения в другое. Работа в сфере научных исследований и разработок имеет здесь высокий престиж и привлекает самых талантливых ученых и инженеров.

Кроме того, в этих странах управляющие сталелитейной отрасли промышленности и государственные администраторы видят в научных исследованиях и разработках ценный инструмент для развития нововведенческих решений, связанных с проблемами конкуренции и конкурентоспособности. Так, «большая часть НИОКР в европейских университетах и научно-исследовательских институтах оплачивается правительством; в Соединенных Штатах, наоборот, имеет место снижение размаха академических программ в области сталеплавления главным образом из-за недостатка правительственной финансовой поддержки. В США нет национального научно-исследовательского института стали, подобного западногерманскому, в котором компании объединяются с персоналом из университетов для проведения долгосрочных научно-исследовательских работ, включая огромный объем фундаментальных исследований»[38]. В Соединенных Штатах «подготовка и повышение квалификации технического персонала привязаны к управленческим и административным проблемам, а отнюдь не к расширению знаний по техническим вопросам. Именно эти первые сферы деятельности и считаются основой управления промышленностью и именно эта ориентация отражается в тех тенденциях, под действием которых научные исследования и разработки занимают далеко не первое место»[39].

Совершенно неудивительно, что на этом фоне в 70-е годы производительность труда в расчете на одну тонну выплавленной углеродистой стали повышалась низким ежегодным темпом, равным 1,87%. В ФРГ ежегодные темпы роста производительности в тот же период составляли 0,9, но в Японии — 3,7%. В 1980 г. Соединенные Штаты все еще имели незначительное преимущество перед Японией по производительности труда в расчете на одну тонну выплавленной стали: в США — 8,37, Японии — 8,54 человеко-часа на тонну. Но темпы роста производительности в Японии таковы, что это соотношение быстро изменится не в пользу США. При сохранении предыдущих тенденций в 1985 г. в сталеплавильной отрасли США на выплавку одной тонны стали потребуется 7,19, а в Японии — 6,48 человеко-часа[40].

На сталеплавильной отрасли лежит ответственность за пятую часть всех промышленных отходов, выбрасываемых в окружающую среду, кроме того, независимые наблюдатели отмечают, что в этой отрасли имеют место необычайно высокие показатели профессиональных заболеваний и травматизма. Такое положение дел играет важную роль во враждебных отношениях между управляющими и рабочими, что давно свойственно этой отрасли.

В начале нашего столетия и в последующие годы великие организаторы крупных сталеплавильных фирм — Генри Фрик, Эндрю Карнеги и др. — осуществляли строгий и зачастую жестокий авторитарный контроль над состоявшей в основном из иммигрантов рабочей силой. Управляющие фирм сопротивлялись растущей волне профсоюзного движения, имевшей место в 30-е годы, используя даже такие методы, как печально известное побоище на заводе компании «Рипаблик стил». Менеджеры видели в рабочих. существ низшего порядка.

В 1911 г. Фредерик Уинслоу Тейлор опубликовал свои предложения об установлении промышленных трудовых норм, основанных на его опыте работы в качестве управляющего завода компании «Мидвейл стил». Тейлор подчеркивал важность такого положения, при котором рабочие не занимались бы никаким планированием своего труда. В качестве оправдания этой общей стратегии он предложил следующее объяснение: «...Рабочий, манипулирующий чугунными чурками, не является экстраординарным человеком, которого трудно найти; это просто-напросто человек, более или менее похожий на вола, тяжелый и медлительный как умственно, так и физически... Работа, которую делает этот человек, утомляет его не больше, чем устает любой здоровый трудящийся от своей обычной ежедневной работы...»[41]

Несмотря на формализацию отношений между менеджментом сталеплавильной отрасли и профсоюзом сталеплавильщиков Америки, традиции первых хозяев сталеплавления все еще остаются в силе. Когда один корреспондент стал расспрашивать об аспектах модернизации завода в Гэри, штат Индиана, корпорации «Ю. С. стал», один сталеплавильщик ответил ему: «Наши восемь бригадиров, вместе взятые, имеют опыт работы не более 15 лет. Вы можете понять человека, когда он чего-то не знает. Но они ходят с высоко поднятыми носами и даже не разговаривают с нами. Фирме это обходится в миллионы долларов главным образом в виде запасных частей, которые идут на слом. И инспектора не знают, что делать с ними»[42].

Во второй по величине американской сталеплавильной компании, «Бетлехэм», корреспонденты газеты «Уолл-стрит джорнэл» узнали от местного профсоюзного деятеля, что «самой важной проблемой сталеплавильной отрасли является отношение управляющих к рабочим. В прошлом году, когда члены местного профсоюзного отделения № 6787 попросили разрешения пользоваться площадками для игры в гольф и плавательным бассейном клуба «Сэнд крик», в котором объединены управляющие фирмы «Бетлехэм», нам отказали без всяких обиняков. Они заявили, что не хотят, чтобы мы пользовались этим спорткомплексом. Уилборн, президент местного профсоюзного отделения, сказал: «Мы почувствовали дискриминацию даже в том, как нам отказали. Тем самым они оскорбили множество рабочих»[43].

После закрытия своего завода в Огайо в 1979 г. «Ю. С. стил корпорейшн» столкнулась с новым типом проблем в отношении профсоюзов. В сотрудничестве с различными общественными группами профсоюз разработал планы выкупа заводов в Огайо, причем финансирование должно было осуществляться за счет объединения частных и общественных фондов, а также правительственных займов или субсидий. Но менеджмент «Ю. С. стил» отказался рассмотреть это предложение, заявив, что в принципе фирма не желает продавать свои заводы никакой юридической стороне, которая будет использовать федеральные фонды для конкуренции против «Ю. С. стил». Как сообщил представитель местных профсоюзов, «компания даже не позволила членам профсоюза пройти по заводам вместе с инженерами и банкирами»[44].

Предположим, что предлагаемые реорганизация, переоборудование и новый пуск завода будут осуществлены под совместным контролем профсоюза и общественности. Этим самым откроется возможность для эксплуатации завода с более низкой нормой прибыли и более низкими административными издержками, чем принято среди управляющих «Ю. С. стил». Эти факторы плюс дух сотрудничества, стимулированный участием рабочих в управлении заводом, могут открыть возможность того, что этот сталеплавильный завод будет производить пользующуюся спросом качественную продукцию, сохраняя в то же время занятость и гарантируя долгосрочную экономическую жизнеспособность. Стратегия достижения этих целей сильно отличалась бы от краткосрочной максимизации прибылей, усиления управленческого контроля и стремления к максимальной отдаче от капиталовложений в любое предприятие, которое представляется подходящим для этой цели.

Имея практически гарантированный доступ на устойчивый внутренний рынок, управляющие «Ю. С. стил» согласились после окончания второй мировой войны установить ставки заработной платы рабочим-сталеплавильщикам намного выше, чем в остальных промышленных отраслях. В ответ на согласие профсоюзов не проводить забастовок, полученное в 1959 г., управляющие сталелитейной отрасли предложили, чтобы ставки заработной платы были привязаны к росту индекса стоимости жизни. К 1979 г. из-за инфляции заработная плата в сталеплавильной отрасли поднялась на 56% выше, чем средняя заработная плата промышленных рабочих США. Но управляющие сталеплавильных фирм не были подготовлены к тому, чтобы компенсировать этот рост затрат соответствующим ростом производительности.

Управляющие сталеплавильной отрасли в последние годы агрессивно искали возможности получения крупных финансовых уступок со стороны федерального правительства. Ничуть не стесняясь проявлений каких-либо противоречий с идеологией свободного предпринимательства, к августу 1981 г. управляющие сталеплавильной отрасли добились следующих крупных уступок:

— Налоговые законы были пересмотрены с целью позволить списывать сталеплавильные заводы за пятилетний период вместо предыдущих 11 лет.

— Налоговые скидки на капиталовложения в сталеплавление были повышены.

— Были пересмотрены правила, обусловливающие сдачу оборудования в аренду, и новые условия стали более выгодными для сталеплавильных компаний.

— Стандарты и нормы на загрязнение окружающей среды были ослаблены на три года, что позволило отрасли экономить 170 млн. долл. в год.

— Введенный федеральным правительством механизм «автоматического повышения цен»[45] способствовал росту цен на стальную продукцию и увеличение прибылей сталеплавильных компаний.

Благодаря первым трем из вышеупомянутых изменений в федеральном регулировании в сейфы сталеплавильных фирм ежегодно дополнительно поступает примерно 500 млн. долл. Однако управляющие сталеплавильных фирм указывают, что эти «подарки» со стороны федерального правительства не служат достаточным стимулом к тому, чтобы оправдать крупные капиталовложения в действительно новые интегрированные сталеплавильные заводы.

В своем стремлении к краткосрочным прибылям независимо от источника управляющие сталеплавильной отрасли во все большей степени полагаются на диверсификацию. Годовой отчет «Ю. С. стил корпорейшн» за 1980 г. показывает, что из общей суммы «определяемых активов» лишь 51% принадлежит собственно сталеплавильной отрасли. В будущем эта доля определенно уменьшится, так как и «Ю. С. стил», и «Армко» уже объявили о продолжении своей стратегии диверсификации; в 1980 г. «Нейшнл стил корпорейшн» приобрела за 241 млн. долл. траст-компанию[46].

С 1977 по 1980 г. нестальные активы «Ю. С. стил» возросли на 80%, в то время как активы собственно сталелитейной отрасли возросли на 13%. В 1979 и 1980 гг. эта корпорация показала пути получения прибылей, производя меньше стали. Выплавка стали уменьшилась с 29,7 млн. до 23,3 млн. т, количество доменных печей сократилось с 46 до 27, а число занятых — со 170 тыс. до 155 тыс.[47]

В это же время, как сообщается, управляющий заводов «Фейрлесс» компании «Ю. С. стил» «мечтает о том времени, когда он сможет заменить устаревшие мартеновские печи современными печами с кислородным наддувом, в которых сталь производится быстрее и стоит дешевле. Но такое обновление производства обойдется более чем в 300 млн. долл., и маловероятно, что компания готова осуществить эти капиталовложения в нынешних условиях». Поэтому управляющий выбрал другой способ повышения качества и эффективности, послав несколько менеджеров в Японию для изучения японской технологии и методов производства[48]. Но японцы сами являются мировыми лидерами по темпам слома мартеновских печей с целью их замены кислородными печами. Поэтому отправка американских управляющих в Японию с целью изучения эффективности работы мартеновских печей несколько похожа на тот случай, как если бы развивающаяся страна послала группу менеджеров в Соединенные Штаты с целью изучения производства автомобилей кустарными методами.

Наблюдатели сталеплавильной отрасли отмечают, что «Ю. С. стил», контролирующая примерно 20% внутреннего рынка стали, эксплуатирует самую крупную группу устаревших предприятий американской сталеплавильной отрасли. В целом по США 20% стали производится в мартеновских печах; на заводах «Ю. С. стил» эта доля составляет 30%[49].

Если послушать управляющих сталеплавильной отрасли, то быстрое увеличение объема импорта по отношению к потреблению стали в США наносит американской промышленности ущерб главным образом из-за нечестных цен, назначаемых зарубежными конкурентами. Однако анализировавшие положение в отрасли эксперты приходят к выводу, что привлекательность стальной продукции из Западной Европы и Японии для американских покупателей в большей степени объясняется эффективной технологией (в Японии) и высоким качеством японской и западноевропейской стали[50].

Продолжение политики и производственной практики, которую проводят управляющие американской сталеплавильной отрасли в ходе последних двадцати лет гарантирует деградацию этой отрасли до такого состояния, когда к концу 80-х годов импорт стали может составить примерно одну треть всех потребностей в стали США, а занятость сократится «примерно на 20%, или на 90 тыс. рабочих, по сравнению с уровнем 1978 г.»[51]. В то же время крупные американские сталеплавильные фирмы, защитившись в финансовом отношении с помощью капиталовложений во все виды деятельности, помимо своей собственной отрасли, по-прежнему сохранят способность поддерживать норму прибыли, которая будет достаточно привлекательной для вкладчиков капитала и ориентированных на финансовые цели управляющих высшего эшелона.

Отбрасывая в сторону все эти соображения относительно сталелитейной и автомобилестроительной отраслей промышленности, многие считают, что будущее процветание Соединенных Штатов зависит от новых наукоемких отраслей. Именно здесь, заявляют они, Соединенные Штаты могут и должны добиться успеха. Но давайте, к примеру, посмотрим, что происходит в сфере производства интегральных схем.

Весной 1979 г. Ричард У. Андерсен, генеральный директор отдела вычислительных систем компании «Хьюлетт-Паккард», вызвал всеобщее волнение, объявив, что, исходя из опыта его фирмы, интегральные схемы, поставляемые американскими фирмами-производителями, имеют коэффициент отказов в 5—6 раз выше, чем сравнимая продукция, поступающая от японских фирм. В октябре 1980 г. Андерсен сообщил о том, что американские фирмы добились некоторого прогресса и на 50% уменьшили коэффициент отказа для своей продукции.

Но что же вызвало эту разницу в качестве электронных компонентов американского и японского производства? В ответ на более высокие ставки заработной платы в Соединенных Штатах «американские поставщики интегральных схем, как правило, переносили свои трудоемкие операции за океан, в регионы со слаборазвитой технологией и низкими ставками заработной платы, где очень трудно осуществить контроль, необходимый для поддержания высокого качества продукции. Японцы же автоматизировали эти операции и осуществляют их под наблюдением высококвалифицированных инспекторов»[52]. Японский подход к снижению производственных затрат когда-то был классическим американским подходом. Именно этот подход и обеспечивал американской промышленности в свое время самую высокую в мире производительность.

Решение, принятое американскими фирмами — производителями интегральных схем, гарантировало им немедленное краткосрочное уменьшение затрат без долгосрочных обязательств, связанных с капиталовложениями в новые предприятия. Японские фирмы, напротив, гарантировали снижение производственных затрат на своих собственных предприятиях с помощью долгосрочных обязательств и капиталовложений в новое производственное оборудование и подготовку более квалифицированной рабочей силы.

Американские фирмы — производители микроэлектронных схем и ЭВМ, в которых эти схемы используются, должны ожидать шквала японской конкуренции. Главные цитадели, которые обеспечивали лидерство США в мировой вычислительной технике, сегодня оказались атакованными. Смогут ли американские управляющие из Силиконовой долины, где сосредоточены электронные фирмы, восстановить размах научных исследований, проектирования и производственную компетентность, которые необходимы, для того чтобы удержаться на передовых позициях? Или они также сползут к уже знакомым стандартам промышленной деградации, которые предопределили катастрофу для основных производителей потребительской электроники и других промышленных отраслей США? (Эта проблема будет дополнительно рассмотрена в гл. 14.)

Одним из показателей производственной деградации является неспособность базирующихся в США предприятий удержать свою долю внутреннего рынка. Это в свою очередь проистекает из-за неспособности управляющих спроектировать, изготовить и сбыть на рынке продукцию, конкурентную как по своим техническим качествам (качество продукции), так и по экономическим критериям (стоимость и цена). Это снижение уровня компетентности отражено в таблице, следующей ниже, в которой показана доля импортной продукции в объемах закупок на внутреннем американском рынке в 1979 и 1980 гг. В каждом таком случае импорт замещал продукцию, произведенную в США. По каждому классу продукции доля импорта подразумевает существенное и, как правило, постоянное сокращение занятости в отраслях промышленности США.

Доля импорта в потреблении различных видов продукции в США
в 1979 и 1980 гг.

Продукция %
Автомобили 27
Рентгеновское оборудование 24
Станки 25*
Кинокамеры (1977 г.) 74
Стальной прокат 15
Швейные машины (1978 г.) 51
Телевизоры черно-белые 87
Одежда 20
Ручные калькуляторы 47
Велосипеды 22
Настольные калькуляторы с печатающим устройством 39
Магнитофоны и диктофоны конторского типа 100
Микроволновые печи 22
Кожаные перчатки 37
Столовая посуда 50
Кожаная обувь 45
Оборудование для электросвязи 16
Интегральные микросхемы 34

* В 1982 г. — 42%

Этот перечень видов продукции, хотя и невелик, включает несколько отраслей, базисная важность которых совершенно очевидна (сталелитейная, станкостроительная, радиоэлектронная). Этот перечень также показывает, что деградация производственной компетентности не ограничивается какой-то отдельной группой товаров или классом продукции. Неспособность промышленности США проявляется как в группе товаров промышленного назначения, так и в группе потребительских товаров, как в «традиционных», так и в новых «наукоемких» отраслях. Очевидно, что к 1980 г. промышленная экономика США оказалась в катастрофическом состоянии.

Конечно, есть множество отдельных отраслей, которые удерживают свои позиции как на внутриамериканском, так и на мировом рынке. Сюда входит несколько важных машиностроительных отраслей: электрического промышленного оборудования, строительных и горнодобывающих машин, различного механического оборудования, — а также крупные химические отрасли (промышленного назначения, фармацевтическая, пластмасс). Другие отрасли промышленности США, которые сохраняют сильные технические и экономические позиции как внутри страны, так и за рубежом,— это те, которые получают крупные правительственные субсидии на научные исследования и разработки, а также на капиталовложения, являясь главным образом частью военно-космической экономики. В их число входят самолетостроение, электрооборудование, двигатели, оборудование для электросвязи, вооружение, а также специальное и научное приборостроение[53]. Указанная выше группа деградирующих отраслей после второй мировой; войны не получила тех выгод от государственных администраторов, которые поступили участникам гарантированного военно-космического рынка.

В 1978 г. имело место резкое изменение в структуре американского импорта. Долгое время бывшая ведущей статьей импорта, нефть отступила на третье место после машинного и транспортного оборудования и промышленных товаров. Категория машинного оборудования охватывает диапазон от станков и радиоэлектронного оборудования до автомашин, железнодорожного оборудования и судов. Промышленные товары включают чугун и сталь, цветные металлы, сплавы, пластмассы, медицинские и другие приборы. Поставщики продукции этих обеих категорий товаров располагались главным образом в Японии и Европе[54].

И западноевропейские, и японские экспортеры продукции в США во все большей степени полагались на предложение высококачественной продукции. Так, например, один старший управляющий японской компании «Канон» сообщает, что его компания регулярно выделяет 10% доходов от ежегодных продаж на научные исследования и разработки и полагается на усовершенствованную технологию для производства высококачественной продукции, такой, как точные кинокамеры под 35-миллиметровую пленку, а также фотооптики и другого вспомогательного оборудования по относительно низкой себестоимости и ценам.

Эта стратегия проектирования высококачественной продукции по приемлемой себестоимости стимулировала устойчивый поток бытовой техники европейского производства, хотя когда-то в этой сфере лидерами являлись американские фирмы как по качеству продукции, так и по ее ценам.

В 1977 г. японская фирма «Мицубиси эйркрафт интернэшнл» захватила примерно 15% американского рынка самолетов делового назначения[55].

В 1981 г. классическая американская отрасль, производившая швейные машины, приняла, вероятно, необратимое решение, когда компания «Зингер» закрыла свое проработавшее 107 лет предприятие в г. Элизабет, штат Нью-Джерси, покончив тем самым с производством в США швейных машин для домашнего пользования. «Зингер» сохранит и будет эксплуатировать предприятия в нескольких других странах, но в США эта фирма будет производить швейные машины лишь для промышленных потребителей.

В ответ на эпидемию закрытия предприятий и рост безработицы вследствие замены американской продукции импортными товарами федеральное правительство разработало «Программу помощи испытывающим трудности отраслям» для рабочих и фирм, которые могли доказать, что потерпели ущерб от перемещения предприятий или продаж в результате импорта соответствующих видов продукции. В 1979 г. министерство труда сообщило, что 2545 фирм и 561 тыс. рабочих получали пособия по этой федеральной программе помощи. (Еще 3200 фирмам в этой помощи было отказано.) Получавшие федеральные пособия рабочие и фирмы концентрировались в отраслях, перечисленных в приведенной таблице[56].

Эти пришедшие в упадок отрасли отражают беспрецедентное для американской экономики развитие событий. Для истории промышленного капитализма характерны смены «деловых циклов», или взлетов и падений, но нет в ней примеров массовой производственной некомпетентности. До настоящего времени ни одна американская промышленная отрасль никогда не умирала от неспособности производить продукцию, выдерживающую конкуренцию, по приемлемым ценам[57]. Рождается новый стандарт, когда распад каждой отрасли может быть представлен как сценическая постановка классической драмы. В каждом таком случае актеры носят различные костюмы, а декорации варьируются в соответствии с данной отраслью и местом ее расположения; как и в театре, качество представления меняется от одного спектакля к другому. Но все эти различия существуют в рамках одной и той же сюжетной линии действия.

Высшее управление все сильнее ориентируется на финансовые результаты и краткосрочную прибыль; размах научных исследований и разработок сокращается; капиталовложения в новое оборудование откладываются, а возраст промышленных предприятий увеличивается; номенклатура выпускаемой продукции расширяется, а возможности осуществления значимой стандартизации уменьшаются; производственное оборудование эксплуатируется сверх пределов надежности характеристик; качество продукции контролируется таким образом, чтобы относительное количество бракованной продукции не превышало приемлемого процента; работе и рабочим придается низкий статус, поэтому организация труда приобретает второстепенное значение; права рабочих принимать решения ограничиваются, поскольку это уменьшает власть принимать решения и эффективность управляющих; прибыли сохраняются путем изыскания возможностей для капиталовложений вне первоначальной сферы деятельности данной фирмы; производственные предприятия закрываются после того, как систематически не проводятся ни техобслуживание, ни замена оборудования; менеджмент изыскивает пути повышения общей эффективности путем интенсификации административного контроля и инспектирования; главной причиной неконкурентоспособности продукции считаются ставки заработной платы; возможности повышения производительности капитала и труда благодаря стабилизации операций, как правило, игнорируются и в основном промышленным управляющим неизвестны; управляющие пытаются переложить рост производственных издержек на покупателей.

Когда этих мер оказывается недостаточно, а прибыли, как и позиции управляющих оказываются под угрозой, менеджеры обращаются за субсидиями и спасением от банкротства к федеральному правительству. А в то время как эти процессы развертываются, менеджмент ищет самооправдания в громких заявлениях о постиндустриальном обществе, «умирающих» отраслях и т. п.

В стремлении доказать, что сложившиеся в США условия вовсе не являются безвыходными, я все время привожу данные о ФРГ и Японии. Конечно, существует огромная литература, в которой Соединенные Штаты противопоставляются этим двум государствам. Особенно впечатляет Япония, которая словно с помощью магических сил после второй мировой войны перешла от производства всякой ерунды к производству высококачественной наукоемкой продукции, демонстрируя при этом быстрый рост производительности. В действительности в этом нет ничего загадочного. Более того, если бы не существовало Японии, то ее место заняла бы ФРГ, которая также являет собой поразительный контраст по отношению к промышленности США с точки зрения качества продукции, традиций производства, проектирования наукоемкой продукции и роста производительности. Но для целей этой книги гораздо более важно сконцентрировать внимание на общих особенностях, присущих ФРГ и Японии, по отношению к Соединенным Штатам.

Необходимо начать с того, что все три страны — государства промышленного капитализма. Во всех странах главная власть принимать решения принадлежит иерархически организованному менеджменту. Менеджеры стремятся к извлечению прибыли и к расширению сферы своего контроля. И наконец, и в США, и в ФРГ, и в Японии инструментом принятия экономических решений является государство. Но эти общие особенности сопровождаются существенными различиями в стиле функционирования и идеологии.

В Соединенных Штатах менеджмент, как правило, заявляет о своем суверенном «праве управлять» даже после того, как в качестве представителей трудящихся были признаны профсоюзы и тем самым процесс принятия эффективных решений стал по своему характеру двусторонним. В ФРГ и Японии менеджмент уступает трудящимся некоторую долю в механизме принятия решений. Способы, которыми это делается, сильно отличаются в соответствии с различиями культур в западногерманском и японском обществах. В ФРГ свод законов включает законы о совместном управлении, оговаривающие функции трудовых советов и их отношение к профсоюзам. В Японии действует целая сеть завоеванных с большим трудом соглашений между менеджментом и рабочими, а также институтов и обычаев, которые определяют права и обязанности рабочих и управляющих на общем фоне сильной ориентации управляющих на обслуживание производства[58].

В американской промышленности традиционно прилагаются значительные усилия к тому, чтобы решительно отделить принятие решений от производственных профессий. Инженеры в значительной степени ориентированы на карьеры управляющих и, как правило, не принимают участия непосредственно в производственной деятельности. Для ФРГ и Японии характерно меньшее разделение между принятием решений и производством. Инженеры зачастую напрямую участвуют в производстве. Западногерманские и японские системы управления более соответствуют современной технологии, чем принятая в США тейлоровская управленческая модель.

Но самым большим различием между американским, западногерманским и японским обществами является имеющие решающее значение различия в их отношении к трудящимся и труду. Все другие вышеприведенные элементы тесно связаны с этим различием столь фундаментального значения.

По окончании второй мировой войны американские управляющие испытывали явное самодовольство. Они победили правящие иерархии Германии и Японии, и в их руках находилась самая крупная в мире промышленная система. В распоряжении японских и немецких управляющих остались физически разрушенные промышленные заводы. Главными экономическими активами Германии и Японии стали организационный талант, техническая компетентность и производственная квалификация. Ими и воспользовались управляющие, у которых не было времени на теории о «постиндустриальном обществе» или об уже решенных проблемах производства. Явным и очевидным требованием национального восстановления стало производство любого вида. Ориентируясь на это, японские и немецкие управляющие (да и все общество в целом) придавали первейшую важность работе и трудящимся. Эти же управляющие были готовы к тому, чтобы отступиться от классического управленческого кредо об абсолютном праве принимать решения.

Последствия этих существенных различий в практике управления неизбежно оказались далеко идущими. Вот один пример, относящийся к проблемам автомобильной отрасли промышленности. И японские, и американские автомобилестроительные фирмы пережили в 1973 г. нефтяной кризис. Очень поучительно сравнить реакцию в третьих по величине автомобильных фирмах в каждом государстве — «Крайслер» в США и «Мазда» в Японии. «Мазда» вложила еще до нефтяного кризиса большие средства в роторный двигатель Ванкеля, принципиально новую механическую конструкцию двигателя, отличавшуюся высоким потреблением топлива. Вследствие этого объем продаж «Мазда» после 1973 г. резко сократился, прибыли в сотни миллионов долларов превратились в такие же по величине убытки, а задолженность фирмы достигла почти миллиарда долларов.

Руководство «Мазда» начало решительную кампанию по модификации продукции и производственных методов с прицелом на более экономичные двигатели, а также стало проводить решительную механизацию работ (особенно с помощью установки роботов). Вся эта программа осуществлялась с помощью банковского финансирования; от правительства никакой помощи не поступило. В то же время руководство фирмы уведомило, что рабочие места в фирме будут сохранены: единственными методами сокращения занятости останутся увольнение рабочих и служащих по собственному желанию и уход на пенсию. В период самых крупных изменений, а следовательно, самого низкого темпа выпуска продукции руководство фирмы распределило 5 тыс. своих рабочих среди дилеров, продававших автомобили «Мазда», где они работали как продавцы и специалисты по техническому обслуживанию автомобилей. В фирме было сокращено жалованье — причем максимально, на 20% среди управляющих высшего звена — и были прекращены все дополнительные выплаты на четыре года. Управляющие среднего уровня сохранили свое жалованье и свои доходы. Среди заводских рабочих не было проведено сокращений ни зарплаты, ни дополнительных выплат.

К 1981 г. задолженность «Мазда» сократилась наполовину, и фирма снова стала получать прибыли, производительность труда почти удвоилась.

В американской фирме «Крайслер» реакция на увеличение цен на нефть со стороны ОПЕК начала серьезно проявляться лишь в 1979 г., когда компания оказалась на грани банкротства. Фирма обратилась к федеральному правительству США с просьбой гарантировать выполнение финансовых обязательств фирмы в будущем, и руководство уволило 27% рабочих и 7% «белых воротничков». За две недели до того как «Крайслер» обратилась за помощью к федеральному правительству, управляющие высшего звена объявили о сокращении своего жалованья на 2—10%.

В «Мазда» менеджеры относятся к рабочим с внутренним пониманием, что последние играют главную роль на предприятии и что обязанность управляющего состоит в том, чтобы рабочие были защищены. Управляющие фирмы «Крайслер», наоборот, относятся к производственным рабочим, как к «товару», выбрасывая тех, кто не подходит под планы управления, «на рынок». Действия руководства фирмы «Крайслер» отражают идею, что управляющие играют гораздо большую роль в фирме, чем производственные рабочие, и что присутствие управленцев имеет гораздо большее значение для компетентности промышленного предприятия. Политика же руководства «Мазда» была ориентирована на сохранение рабочей силы как важнейшего производственного актива.

Последствия этих отличающихся друг от друга стратегий совершенно очевидны. Руководство «Мазда» было практически уверено в полной поддержке со стороны рабочих, включая сотрудничество по внедрению и использованию новой технологии. В случае с фирмой «Крайслер» в свете долголетней конфронтации между управляющими и профсоюзами такого сотрудничества было трудно ожидать[59].

Среди американцев с сильными националистическими традициями картина промышленной деградации вызвала настоящую лавину, в общем-то, не относящихся к существу дела «объяснений».

В качестве самого первого объяснения обычно выдвигается высокая заработная плата.

В течение двух столетий предприятия, а затем и целые промышленные отрасли в Соединенных Штатах процветали, хотя и платили самую высокую заработную плату в мире. Особенно явно это проявилось в ХХ столетии, когда отпали все препятствия, связанные с транспортировкой промышленной продукции даже через океаны. Качество конструкций и уровень производительности в промышленности Соединенных Штатов были вполне достаточны, для того чтобы компенсировать низкую заработную плату, выплачивавшуюся фирмами-производителями во всех других промышленно развитых странах. Поэтому каждый должен задать вопрос: «Почему качество американских товаров и производственная компетентность оказались неадекватными как раз в тот период, когда американские управляющие более не должны были преодолевать преимущества по показателю заработной платы?»

Может быть, Соединенные Штаты страдают от последствий того, что они сами ускорили промышленное восстановление ФРГ и Японии после второй мировой войны? Однако факт состоит в том, что с 1948 по 1971 г. Япония в качестве экономической помощи со стороны Соединенных Штатов получила всего 21,8 млн. долл. Частные капиталовложения США в Японии были вообще незначительны. По «плану Маршалла» Западная Германия в качестве экономической помощи получила от США 1,6 млрд. долл. «Для сравнения укажем, что в период 1967—1969 гг. среднегодовой объем новых капиталовложений в западногерманскую экономику составил 35,6 млрд., а в японскую — 51,2 млрд. долл.»[60]. Невозможно не признать того факта, что поразительное промышленное и экономическое развитие Японии и ФРГ после второй мировой войны оказалось их «внутренним» делом.

Но разве ФРГ и Япония не извлекли выгоды из строительства и эксплуатации новых промышленных предприятий только по той причине, что США разрушили промышленность этих стран в ходе войны? В среднем промышленное оборудование (исключая его определенные виды, например электростанции или железнодорожное полотно) изнашивается в Соединенных Штатах, ФРГ и Японии циклами продолжительностью примерно 10 лет. Таким образом, период с 1945 по 1980 г. охватывает три с половиной цикла замены промышленного оборудования. Это указывает па важность принятых решений промышленным управлением в ходе этого периода и отодвигает на второй план относительную уникальность строительства новых промышленных предприятий спустя какое-то время после окончания второй мировой войны.

Экономическая идея сравнительного преимущества имеет веское значение, когда речь идет о таких природных особенностях, которые объясняют преимущества Соединенных Штатов в деле выращивания пшеницы, кукурузы и хлопка или преимущества канадской провинции Квебек в производстве электроэнергии на гидроэлектростанциях. Но сравнительные преимущества теряют свое очевидное значение, если рассмотреть набор товаров, в которых господствуют западногерманские и японские фирмы. Что специфически западногерманского имеется во многих классах станков или электрических троллейбусов и трамваев, которые пользуются широким спросом на мировом рынке? Никто также до сих пор не открыл ничего специфически японского в высококачественных 35-миллиметровых фотокамерах, стереорадиоаппаратуре или электронных микроскопах. Ни национальная культура, ни география или история сами по себе не объясняют промышленного превосходства Японии или ФРГ, а также промышленной деградации Соединенных Штатов.


СНОСКИ

[1] Неопубликованные данные Бюро трудовой статистики.<<

[2] На момент написания этой монографии исследование конкурентоспособности автомобилестроительной промышленности (т. е. влияния техники и технологии на международные конкурентные позиции данной страны), начатое Инженерной академией США, еще не было завершено; имеются лишь доклад Джима Харбура «Сравнение и анализ производительности в автомобилестроении США и Японии» (октябрь 1980 г.) для министерства транспорта США, а также оценки Международной федерации рабочих металлообрабатывающей промышленности и других профсоюзных организаций, в т. ч. американских. См. также: William J. Abernathy, Kim В. Clark and Allan М. Kantrow. "The New Industrial Competition". — Harvard Business Review, September—October 1981. Но эти исследования не базируются на прямом анализе внутренних издержек фирм. Поэтому отсутствуют данные об удельных трудо-, материало- и других затратах на один автомобиль, а также о связи между ними и производственными мощностями.<<

[3] National Machine Tool Builders Association. "Economic Handbook of the Machine Tool Industry 1980/81", р. 250.<<

[4] Мichаеl Воrеtskу. "U. S. Technology: Trends and Policy Issues". U. S. Department of Commerce, October 1973, Table 21.<<

[5] Sebаstian В. Littauer. "Stability of Production Rates as а Determinant of Industrial Productivity Levels", Proceedings of the Business and Economics Statistics Section. American Statistical Association, September 10—13, 1954.<<

[6] Seymour Melman. "Decision-Making and Productivity". John Wiley, 1958.<<

[7] Принятая на заводах «Стандард моторс компани» система организации труда включала соглашения между управлением и профсоюзом об организации «бригадной системы», в соответствии с которой группы рабочих брали на себя ответственность за конкретное распределение рабочих заданий. Производственные вознаграждения выплачивались членам бригад на основе выпуска продукции всей бригадой в целом. На тракторостроительном заводе весь завод формировался в одну бригаду, а выпуск продукции измерялся количеством качественно принятых в конце сборочной линии тракторов. Каждый рабочий, техник, инженер и управляющий на заводе знал производственное задание на данный день и неделю и мог поэтому подстраивать индивидуальную работу каждого в соответствии с задачами всего предприятия. Возможны, конечно,и альтернативные пути стимулирования сотрудничества с целью повышения качества производственной деятельности.<<

[8] Ibid., p. 114.<<

[9] Ibid., ch. 10. Стратегия менеджмента изменилась после того, как компания «Стандард» объединилась с компаниями «Лейланд» и «Бритиш моторс» и продала тракторный завод компании «Масси-Фергьюсон».<<

[10] Williаm J. Наrаhаn. Director of Technical Planning for Manufacturing Staff, Ford Motor Company, quoted in Business Week, September 14, 1981, р. 97.<<

[11] U. S. Congress, Office of Technology Assessment. "Technology and Steel Industry Competitiveness". Washington, D. С., 1980, р. 81.<<

[12] Ibid., р. 82.<<

[13] Ibid., р. 140.<<

[14] Ibid.<<

[15] Ibid., р. 130.<<

[16] Ibid., р. 59.<<

[17] Реклама «Ю. С. стил» в Washington Post, August 25, 1981.<<

[18] Office of Technology Assessment. Op. cit., р. 285.<<

[19] Ibid., р. 86. ЕЭС включает ФРГ (38%), Францию (27%), Италию (41%), Великобританию (15%) и др. страны.<<

[20] Business Week, April 27, 1981, р. 124.<<

[21] Ibid.<<

[22] Office of Technology Assessment. Op. cit., р. 95.<<

[23] Ibid., p. 140.<<

[24] Ibid.<<

[25] Ibid.<<

[26] Растущая покупательная способность американского доллара по отношению к другим валютам может оказать сильный противодействующий эффект, в связи с чем выраженная в долларах зарплата западногерманских и японских рабочих возрастет на меньшую величину в сравнении с тем случаем, когда она выражается в марках и иенах. Поэтому, если высокие процентные ставки на американских финансовых рынках привлекают сюда крупные суммы финансового капитала, относительная стоимость доллара по сравнению с маркой и иеной повышается. Следовательно, если заработную плату американских, западногерманских и японских рабочих сравнивать в долларах, снижение покупательной способности западногерманской марки и японской иены вызывает очевидное снижение заработной платы рабочих ФРГ и Японии. Этот ход событий имел место в период 1979—1982 гг.<<

[27] Nelson Fraiman. "Growth of Administrative Employment and Output in the U. S. Steel Industry". — Journal of Economic Issues, June 1977.<<

[28] Office of Technology Assessment. Op. cit., р. 364.<<

[29] Joseph С. Woman. "The Steel Industry: Quarterly Commentary". Shearson, Loeb Rhoades Inc., December 31, 1980. Автор отмечает: «Я думаю, что управление сталеплавильной отрасли специфически ничем не отличается от американских управляющих вообще; так кажется лишь потому, что слишком плохи хозяйственные результаты отрасли... Американские управляющие склонны к мгновенной прибыли, и в ходе этого процесса они истощали свой запас технических знаний и проели свое техническое наследство».<<

[30] Office of Technology Assessment. Op. cit., р. 5.<<

[31] Ibid., p. 125.<<

[32] Ibid., p. 126.<<

[33] Ibid., p. 127.<<

[34] The New York Times, March 20, 1981.<<

[35] Эти данные приведены в работе: Мichаel Воretsky. U. S. Technology: Trends and Policy Issues. U. S. Department of Commerce. Washington, D. С., 1973. Производительность здесь измерена как вновь созданная стоимость в расчете на одного занятого по каждому сталеплавильному заводу. Данные по предприятиям были классифицированы, сгруппированы по квартилям, а затем средние показатели высшего квартиля были сравнены с низшим квартилем. Оказалось, что средняя вновь созданная стоимость в расчете на одного занятого в высшем квартире была в 2,3 раза выше средней вновь созданной стоимости в расчете на одного занятого для низшего квартиля сталеплавильных заводов.<<

[36] Office of Technology Assessment. Op. cit., р. 273. Характер НИОКР сталеплавильной отрасли также отражает ее подход к борьбе с загрязнением окружающей среды. Управление оценки техники конгресса США сообщает, что ...с 1973 по 1977 г. эта отрасль по отчетам израсходовала в среднем лишь 5% или 25 млн. долл. своих фондов, предназначенных для борьбы с загрязнением окружающей среды,не останавливая производственные процессы... Очистное оборудование способствует более эффективному с точки зрения затрат контролю за качеством окружающей среды благодаря более рациональному использованию сырья и отходов, но зачастую это связано со сложными техническими перестройками. К тому же экономичнее всего, когда очистное оборудование устанавливается при строительстве завода. Но более эффективной борьбе с загрязнением среды мешает медленный темп технической модернизации отрасли и ее развития». (с. 342).<<

[37] Ibid., p. 278.<<

[38] Ibid., p. 77.<<

[39] Ibid., p. 369.<<

[40] Ibid., p. 138.<<

[41] Frederick W. Taylor. "The Principles of Scientific Management". Harper & Bros., 1911, р. 137.<<

[42] The New York Times, April 26, 1981 ("Big Steel on the Long Road Back").<<

[43] The Wall Street Journal, April 7, 1981.<<

[44] The Wall Street Journal, September 23, 1980.<<

[45] Федеральное правительство следит за ценами импортной продукции сталеплавления. Когда цены на какой-либо вид этой продукции падают ниже уровня, считающегося соответствующим производственным затратам страны-экспортера, федеральное правительство может ввести ограничение на количество этой импортной продукции.<<

[46] The New York Times, August 17, 1981. Об инвестициях вне сталеплавильной отрасли см.: "United States Steel Corporation 1980 Annual Report"; also the 1981 Report.<<

[47] The New York Times, February 19, 1981.<<

[48] Ibid.<<

[49] The New York Times, December 2, 1979.<<

[50] Японская сталеплавильная отрасль следует стандартам загрязнения окружающей среды, которые как минимум так же строги, как и американские. По сообщениям, это оказалось решающим фактором при проектировании сталеплавильного завода фирмы «Огишима». Этот завод, построенный на искусственном острове в Токийском заливе, повсеместно признается в качестве мирового образцового завода по производству стали, на котором используются кислородное дутье, непрерывная разливка стали и автоматизированный контроль. Мне говорили, что когда идея этого завода лишь зарождалась, городские власти Токио выразили неодобрение по поводу возможного загрязнения городской среды, в ответ на что проектировщики завода и его будущие управляющие не только гарантировали высокое качество воздуха, но и предложили установить дублирующие приборы контроля за выбросом загрязняющих веществ и качеством воздуха в здании городского муниципалитета.<<

[51] Office of Technology Assessment. Op. cit., р. 36.<<

[52] Специальное сообщение компании «Хьюлетт-Паккард» 21 октября 1981 г.<<

[53] Office of Technology Assessment. Op. cit., рр. 276—281.<<

[54] The New York Times, July 5, 1978.<<

[55] The New York Times, November 18, 1977.<<

[56] "Twenty-fourth Annual Report of the President of the U. S. on the Trade Agreement Programs". Washington, D. С., 1979.<<

[57] Wall Street Journal, December 23, 1981 ("Ever Rising Imports of Machinery and Parts Raise Fears in the U. S.").<<

[58] Steve Lohr. "Japanese Earned Labor Harmony". — The New York Times, February 13, 1982.<<

[59] Эти контрастирующие сведения о компаниях «Мазда» и «Крайслер» были переданы в вечерней сводке новостей «Си-би-эс» 30 апреля 1981 г.<<

[60] Sеуmоur Меlmаn. "The Permanent War Economy", Simon and Schuster, 1974, р. 145; "Statistical Abstract of the United States 1973" р 776.<<


Глава 11