Приложения - Прибыли без производства - Сеймур Мелман

Оглавление


Глава 14


ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1
ИНОСТРАННЫЕ АКТИВЫ МНОГОНАЦИОНАЛЬНЫХ ПРОМЫШЛЕННЫХ ФИРМ США НА 1979 г.

Компания Иностранные активы,
млн. долл.
% ко всем
активам
«Сп-пи-си интернэшнл» 1413 65,3
«Жиллет» 926 60,6
«Блэк энд Декер» 505 55,5
«Форд мотор» 12814 54,5
«Доу кемикал» 5389 52,6
«Колгейт-пэлмолив» 1262 52,0
«ИБМ» 12345 50,3
«Стерлинг драг» 571 49,6
«Пфайзер» 1482 48,6
«Нэшнл кэш реджистер» 1360 46,6
«Ксерокс» 3023 46,1
«Зингер» 672 45,3
«Кимбелл-Кларк» 951 45,2
«Джонсон энд Джонсон» 1253 43,6
«Эвон продукты» 607 43,2
«Гудйир» 2295 42,7
«Сперрп» 1588 42,6
«Америкэн стандард» 597 42,0
«Барафс» 1418 41,9
«Скотт пейпер» 763 41,7
«Фостер уилер» 369 41,3
«Мерк» 1044 39,9
«Уорнер Лэмберт» 1111 38,7
«Юнайтед брэндз» 465 38,2
«Файрстоун» 1311 37,9
«Эли Лилли» 818 37,5
«Эйч-джей Хейнц» 609 37,5
«Томпсон-Рамо-Вулдридж» 952 36,4
«Ингерсолл-Рэнд» 754 35,4
«Консолпдейтед фудз» 730 34,9
«Бристоль-Майэрз» 665 34,6
«Америкэн брэндз» 1245 33,9
«Истман кодак» 2536 33,6
«Литтон индастриз» 954 33,4
«Америкэн хоум продактс» 669 32,0
«Юниройял» 521 31,2
«Леви Страус» 400 31,0
«Бендикс» 716 31,0
«Крайслер» 2055 30,9
«Флюор» 389 30,7
«Холлибёртон» 1196 30,5
«Монсанто» 1680 30,3
«Крафт» 760 30,1
«Тексас инструментс» 571 29,9
«Юнион карбайд» 2517 28,6
«Моторола» 542 28,5
«Ханиуэлл» 941 28,2
«Хьюллетт—Паккард» 532 28,0
«Борг-уорнер» 503 27,7
«Итон» 653 27,7
«Интернэшнл харвестер» 1432 27,3
«Карнэйшн» 404 27,2
«Америкэн цианамид» 767 27,1
«Дженерал фудз» 675 26,3
«Дири» 1101 26,3
«Дженерал моторс» 8369 26,1
«Эллайд кемикал» 1086 25,8
«Юнайтед текнолоджиз» 1651 25,7
«Дженерал электрик» 4049 24,3
«Проктер энд Гэмбл» 1360 24,0
«Оуенс-Иллинойс» 690 23,7
«Борден» 575 23,3
«Дрессер индастриз» 584 23,3
«Галф энд уэстерн индастриз» 1106 21,4
«Катерпиллэр трактор» 1055 19,5
«Пуллман» 239 18,4
«Дженерал телефоны энд телеграф» 3292 17,9
«Рэлстон Пьюрина» 378 17,3
«Рейдио корпорэйшн оф Америка» 902 15,1
«Рокуэлл интернэшнл» 606 14,7
«Интернэшнл пейпер» 706 14,6
«Армко» 455 13,9
«Эсмарк» 290 12,1
«Вестингауз электрик» 633 9,3
«Контрол дейта» 536 7,9

Источник. "Forbes", July 7, 1980.

Приложение 2
РЕГУЛЯРНЫЕ ОТЧЕТЫ, ПОДГОТОВЛЯВШИЕСЯ В «АВС КОМПАНИИ» ПО СЧЕТАМ К ПОЛУЧЕНИЮ В 1975 г.

Отчет Д1. Ежедневный итоговый отчет о предыдущем дне содержит данные о балансе на момент открытия в предыдущий день, объеме продажи за день, денежных переводах, скидках, издержках, кредитных поручительствах, списании, бухгалтерских записях и балансе на момент закрытия операций. Этот вид отчетности занимает одну страницу по каждому из трех отделений фирмы и предназначен для координаторов, отвечающих за эти отделения в кредитно-расчетной отделе фирмы...

Отчет Д2. Ежедневный отчет, в котором перечисляются сделки покупателей с каждым служащим кредитно-расчетного отдела. Координаторы получают и проверяют этот отчет на предмет, чтобы ни один служащий не превысил за предыдущий день разрешенной ему квоты кредита. Эта форма отчета имеет объем примерно 150 страниц в день...

Отчет Д3. Ежедневный отчет, в котором перечислены продажи по каждому покупателю за предыдущий день. В отличие от Отчета Д2 в Отчете Д3 дается адрес покупателя. Эта форма отчета имеет объем в среднем 85 страниц. Ни один из служащих компании не предпринимает по содержащимся в этой форме отчета данным никаких действий.

Отчет Д4. Ежедневный отчет, содержащий информацию о текущем балансе региональных банков с указанием суммы депозитивов по каждому банку. Средней объем отчета — 200 страниц...

Отчет Д5 (Письма о незаработанных скидках). Этот отчет содержит копии писем тем заказчикам, которые воспользовались скидками, на которые они не имеют права. Средний объем отчета — 10 страниц, и он хранится в кредитно-расчетном отделе. На основании содержащихся в этом отчете сведений никаких действий не предпринимается...

Отчет Д6. Ежедневный отчет с перечислением разрешенных скидок, которые не были использованы заказчиками. Координаторы отдела суммируют эти скидки в особом счете и сравнивают его с суммой незаработанных скидок, представленных в Отчете Д5. Отчет Д6 — одна страница на заказчика — имеет средний объем 100 страниц...

Отчет Д7 (Исходный перечень денежных переводов заказчиков). Ежедневный отчет, в котором указаны номера счетов, номера банков, отделы, номера депонированных чеков, даты выписки чеков и суммы, указанные в них. Координаторы направляют этот отчет в кредитно-расчетный отдел, где проверяют, были ли данные чеки занесены ЭВМ в индивидуальные счета заказчиков или нет. Объем отчета — 200 страниц...

Отчет Д8 (Отчет о превышении балансов) Ежедневный отчет с перечислением заказчиков (и их счетов), неоплаченный счет которых превышает их индивидуальный лимит. Кредитно-расчетный отдел затем решает, разрешить или же запретить дальнейшие отгрузки товара этим заказчикам до получения задолженности. Этот отчет имеет объем около 50 страниц.

Отчет Д9 (Отчет о должниках). Ежедневный отчет с перечислением платежей тех заказчиков, которые опоздали вовремя сделать свои платежи. Кредитно-расчетный отдел решает, достаточна ли сумма платежа, для того чтобы не прекращать дальнейшее поставки товара данным заказчиком. Объем отчета — 100 страниц.

Отчет Д10 (Отчет о неправильно оформленных чеках). Самый длинный ежедневный отчет, в котором перечисляется 50% платежей и депонированных чеков заказчиков, счета которых в силу каких-то ошибок не могут быть обработаны ЭВМ в автоматическое режиме. Эти данные вводятся в ЭВМ вручную с помощью видеоустройств. Объем отчета — 1000 страниц...

Отчет М1 (Контрольный баланс). Ежемесячный отчет, в котором отражены балансы всех заказчиков. Направляется в кредитно-расчетный отдел и хранится в микрофишах для справок и контроля.

Отчет М2 (Претензии к заказчикам). Ежемесячные претензии, которые посылаются по почте заказчикам и в которых перечисляются неоплаченные товары и указана сумма долга компании «АВС». Каждый месяц рассылается примерно 60000 таких претензий...

Отчет М3 (Отчет о должниках). Ежемесячный отчет, в котором перечисляются заказчики-должники. Кредитно-расчетный отдел решает, надо ли предпринять какие-либо санкции. В то же время если попавший в этот список заказчик заказывает дополнительную партию товара до снятия своего имени из этого списка, то этот заказ должен быть одобрен кредитно-расчетным отделом. Объем отчета — 150 страниц.

Отчет М4. Ежемесячный итоговый отчет для руководства, в котором отражено состояние платежей по всем активным счетам. Руководство кредитно-расчетного отдела на основании этого отчета делает прогноз о денежных поступлениях в следующем месяце. Объем отчета — 2 страницы.

Отчет М5 (Отчет об удержаниях). Один из двух самых длинных ежемесячных отчетов, в котором перечисляются заказчики, полностью оплатившие свои счета. Примерный объем этого отчета — 15 000 страниц ежемесячно...

Отчет М6 (Отчет об уклонении от платежей). В этом отчете... перечисляются счета, поступления с которых опаздывают по срокам. Он готовится с целью выявить соответствующих продавцов и географический район. Кредитно-расчетный отдел посылает соответствующее напоминание каждому продавцу и его региональному управляющему. Примерный объем отчета — 15000 страниц.

Отчет Кв1. Ежеквартальный отчет в форме микрофильма. Содержит информацию о доходах за три предыдущих месяца и хранится в кредитно-расчетном отделе.

Источник. Heskia Heskiaoff. Computers and Productivity in Production Operations and Administrative Functions Manufacturing Industries in the United States. Columbia University, 1977.

Производительность труда
в кредитно-расчетном отделе компании «АВС»
до и после внедрения ЭВМ

  1961 г. 1975 г. %
прироста
Число служащих кредитно-расчетного отдела, занятых полный рабочий день 30 90[1] 200
Сверхурочное время (в пересчете на полностью занятых) 5 0
Расходы на обработку данных кредитно-расчетного отдела, тыс. долл. 55[2] 607[3] 1003
Среднее число заказчиков (счетов) в досье данных, тыс. 75 95 26
Среднее число активных счетов, тыс. 35 55 57
Число занятых полный рабочий день служащих в расчете на 10000 счетов в досье 4,66 9,47 103
Число занятых полный рабочий день служащих в расчете на 10000 активных счетов 10 16,36 63
Расходы на обработку данных в расчете на 10 заказчиков, занесенных в досье, долл. 7,33 63,89 771
Расходы на обработку данных в расчете на 10 активных счетов, долл. 15,71 110,36 602

Приложение 3
КАК ВОЕННАЯ ЭКОНОМИКА МАКСИМИЗИРУЕТ ИЗДЕРЖКИ И СТОИМОСТЬ СВОЕЙ ПРОДУКЦИИ

Виды вооруженных сил и ведомства министерства обороны США имеют тенденцию разрабатывать все более изощренные спецификации и тактико-технические требования на вооружение и военную технику. Известны бортовые авиационные электронные системы управления, которые стоят более чем вдвое дороже в расчете на единицу веса золота (Фокс, с. 23). В ходе процесса оценки новых систем оружия вопросы их издержек, как правило, не рассматриваются, до тех пор, пока не возникает проблема обеспечения бюджетными средствами (Фокс, с. 76). Военные и гражданские администраторы в министерстве обороны США противятся промышленному инженерному изучению производственной практики фирм-подрядчиков, поскольку рекомендации по уменьшению цен или издержек могут вызвать подозрение, что соответствующие управляющие плохо работают (Фокс, с. 80). Многочисленные примеры свидетельствуют, что проходящие по каналам Пентагона отчеты о системах оружия «уточняются» с целью исключения из них сведений о плохих фирмах, находящихся под контролем Пентагона, или о несовершенных военных установках, проходящих военные испытания (Фокс, с. 80).

Комиссии конгресса США регулярно одобряют запросы администраций на военные ассигнования при самых неправдоподобных обстоятельствах, впервые, как я понимаю, обнародованных Дж. Фоксом в его книге «Вооружая Америку: как США закупают оружие»[4]. В этой книге Фокс описывает процедуры секретных слушаний. проводимых различными комиссиями конгресса США: присутствие малого числа членов этих комиссий; неумелые вопросы; тот факт, что ответы на вопросы, которые задают члены комиссий по делам вооруженных сил вызванным свидетелям, готовит сам Пентагон; формализм всей этой процедуры; вмешательство конгрессменов и сенаторов с целью увеличения тех или иных статей военного бюджета и соответственно увеличения доходов и занятости в своих избирательных округах или штатах (Фокс, гл. 7).

Персонал штаб-квартиры Пентагона по контролю за военной промышленностью насчитывает около 55 тыс. человек (Фокс, с. 34-36, 215), включая 10 тыс. человек по каждому виду вооруженных сил плюс 25 тыс. сотрудников управления военными контрактами, которое ведает 80% выдаваемых промышленности контрактов.

Обычно стоимость систем оружия играет незначительную роль при выборе фирмы-подрядчика. Так, при ранжировании потенциальных подрядчиков по различным параметрам фактору издержек придается весовой коэффициент, соответствующий 15% суммы всех других факторов (Фокс, с. 262).

В 1971 г. Пентагон попытался уменьшить рост издержек с помощью метода завышения оценки первоначальной стоимости систем вооружения (Фокс, с. 167). Администраторы пентагоновских программ систематически получали вознаграждение в зависимости от расширения своих программ или — что одно и то же — от увеличения их бюджетов (Фокс, с. 180). Обычно ранг и должностные оклады руководителей программ не зависят от издержек или графика поставок, а также технических показателей и характеристик систем оружия, за которые они отвечают. Так, в закупочных организациях одного из видов вооруженных сил США 85% всех полковников были отнесены с точки зрения их эффективности к 12% лучших офицеров (Фокс, с. 189).

Дж. Фокс показывает, что обычно аргументы в пользу увеличения ассигнований начинаются на высших уровнях Белого дома и Пентагона (Фокс, с. 289). В то же самое время старшие военные офицеры, как правило, с подозрением относятся к инженерным исследованиям типа «какими должны быть издержки», нацеленным на их снижение (Фокс, с. 343). Административный контроль над военно-промышленными фирмами, которые выполняют военные исследования и разработки, а также выпускают продукцию, неуклонно ужесточается. «Правила закупок для вооруженных сил», впервые сформулированные в 1947 г., умещались на 100—125 страницах. В 1973 г. этот свод правил, оговаривающих функционирование военно-промышленных фирм и инспекторов Пентагона, насчитывал 3000 страниц в разборном переплете, причем толстые пачки листов из него заменялись с устойчивой регулярностью практически ежемесячно (Фокс, с. 14). Министерство обороны США расходует ежегодно на внутренние системы передачи данных для системы управления закупками оружия 225—450 млн. долл. (Фокс, с. 400).

Создание Ревизионного управления по военным контрактам явилось частью плана реорганизации Пентагона, проведенного Макнамарой (Фокс, с. 2). Как говорит само название этого управления, оно должно было стать правой рукой высших администраторов Пентагона по части контролирования затрат и других аспектов функционирования крупнейшей в мире промышленной организации. Однако, по словам одного старшего официального лица, ответственного за военные закупки, «Ревизионное управление по военным контрактам несет ответственность за контроль разумной обоснованности затрат. Причина, почему мы прогнозируем тенденцию роста издержек, состоит в том, чтобы определить, какие дополнительные фонды нам понадобятся» (Фокс, с. 423). Очевидно, эта цель очень далека от любой ревизионной деятельности, направленной на минимизацию издержек. Один служащий Пентагона характеризовал своих коллег — управляющих программами закупок — следующим образом: «Эти люди убеждены, что их работа состоит в том, чтобы обеспечить поступление самой сложной техники в самое короткое время. Эту точку зрения поддерживает и заинтересованность подрядчиков в максимизации издержек возмещения производственных затрат с целью развития и сохранения своей технической базы». Начальник штаба ВВС США адмирал Замуолт настоятельно указывал своим подчиненным, чтобы они полностью расходовали все средства, ассигнованные на данный год. Адмирал писал; «Помните, что любое недоиспользование средств, отпущенных на 1972 фин. г., может выразиться в сокращении средств на программы 1973 фин. г.» (Фокс, с. 136). Приписанные к различным закупочным миссиям младшие военные офицеры (в данном случае выпускники военных академий) сообщают, что им приказывают «искажать факты по программам, для того чтобы увеличить вероятность получения от конгресса дополнительных фондов». Другие младшие офицеры и гражданские официальные лица сообщают об оказываемом на них давлении не искать причин и не сообщать о повышении издержек (Фокс, с. 442).

Управляющий одной военно-промышленной фирмы сообщил, что «самой серьезной вещью после превышения затрат является недоиспользование средств на 15% или больше. Если случится такое недоиспользование, то мы поставим заключившего с нами контракт офицера в неприятное положение. Это подорвет наши с ним отношения и подтолкнет его к тому, чтобы при заключении следующего контракта начинать наши с ним переговоры с более низких цен» (Фокс, с. 440). Очевидно, что эта опасность эффективно устраняется по всей системе военных контрактов.

В самих военно-промышленных фирмах сложилась зеркальная практика, отражающая методы Пентагона. Оценки затрат на новые системы оружия имеют тенденцию следовать за ассигнованными в бюджетах суммами средств на данные системы (Фокс, с. 101). Управленческий и научно-технический персонал по численности в 5—10 раз превышает штаты французских или западногерманских фирм, выпускающих аналогичную продукцию. Руководители программ квалифицируются в соответствии со степенью удовлетворенности Пентагона качеством поставленных систем оружия. Стоимостные же факторы играют явно второстепенную роль (Фокс, с. 209). Управленческо-инженерная политика военно-промышленных фирм включает систему стимулов к созданию все более сложной военной техники, а поскольку жалованье военно-промышленных управляющих является функцией объема продаж (Фокс, с. 298), то рост затрат приветствуется.

Накладные расходы военно-промышленных фирм составляют 40—70% полных затрат (Фокс, с. 327). Консультанты по проблемам управления с большим опытом работы в военной промышленности считают, что эти накладные расходы можно легко сократить до 25—35% (Фокс, с. 329). Ведущие военно-промышленные фирмы США используют в 10—100 раз больше инженеров, чем требуется для выполнения специфических технических задач (Фокс, с. 332).

Для оценки как затрат, так и цен военные фирмы используют в основном исторические тенденции роста издержек. Эта ведущая к стремительному росту затрат практика не только разрешается — высшие администраторы Пентагона ее предпочитают всему остальному. Следствием такой практики является включение всевозможных видов факторов роста затрат в исходную базу оценки издержек и цен новой продукции (Фокс, с. 331).

Финансовый управляющий одной крупной фирмы сообщил, что «внутренний бюджет фирмы-подрядчика разрабатывается так, чтобы приписать к данной программе весь незанятый персонал, вместо того чтобы оценить усилия, необходимые для выполнения данной специфической задачи или комплекса задач» (Фокс, с. 413). С этой практикой согласуется и стратегия увеличения прибылей, так как капиталовложения с целью снижения издержек не вознаграждаются и даже могут стать источником снижения прибылей. По этой причине военно-промышленные фирмы стремятся поддерживать увеличение издержек (Фокс, с. 317).

Издержки растут даже в тех фирмах, с которыми заключены «стимулирующие» контракты. Так, например, очень малая норма штрафных отчислений за превышение плановых затрат может стать стимулом к сильному их росту. «Большинство «стимулирующих» контрактов составлено таким образом, что в случае превышения затрат подрядчик должен вернуть казне не более 20 центов (а обычно даже меньше) с каждого перерасходованного доллара. Но поскольку перерасход подрядчика не подлежит налогообложению и поскольку ведущие военные подрядчики входят в категорию налогоплательщиков, выплачивающих более 50% суммы своих прибылей, действительные выплаты-издержки по каждому доллару перерасхода составляют для подрядчика 10 центов или того меньше.

Другими словами: если подрядчик израсходует на прямые или накладные расходы дополнительный доллар (расширяя тем самым свой гражданский или военный бизнес) и возместит эти расходы за счет контракта, стимулирующего снижение издержек, то действительные затраты подрядчика составят не более 10 центов. Поэтому в интересах подрядчика тратить на контракт столько средств, сколько позволит рынок» (Фокс, с. 242).

От инженеров ждут, что они должны усложнять конструкции выпускаемых товаров, и они, как правило, не вознаграждаются за снижение производственных затрат (Фокс, с. 443—444). Производственные рабочие находятся в том же положении (там же). Как группа в целом, инженеры, работающие в военной промышленности, не обучены конструировать продукцию с учетом минимизации издержек (Фокс, с. 475).

И министерство обороны США, и управляющие военно-промышленных фирм сотрудничают в том направлении, чтобы начать производство систем оружия еще до того, как закончена их разработка. Это неизбежно приводит к значительным переделкам не только в конструкции отдельных компонентов и изделия в целом, но также в оснастке, оборудовании, материалах (Фокс, с. 107). Представители Ревизионного управления по военным контрактам МО США обычно избегают работы по выявлению плохого качества продукции или практики, способствующих росту внутрифирменных издержек, чтобы не портить хороших рабочих отношений с персоналом этих обслуживающих Пентагон фирм (Фокс, с. 219).

Эта практика стала неотъемлемой частью контрактов по системе общей оплаты всех издержек. Этот тип контракта был разработан при Макнамаре и с большой помпой применен при разработке и производстве военно-транспортного самолета «С-5А». Нацеленные на то, чтобы возложить всю полноту ответственности на одного подрядчика с начала разработки и до выпуска последнего изделия, эти контракты позволили фирме «Локхид» компенсировать все убытки на стадии разработок путем увеличения цен на готовую продукцию (Фокс, с. 245).

С самого начала установления отношений фирмы с Пентагоном по какой-либо системе вооружения создается возможность для избыточных административных расходов. Так, например, Пентагон выпускает «Запросы на предложения по контрактам» объемом от 1200 до 2500 страниц, а ответные предложения фирм на перспективные системы оружия вообще достигают колоссального объема. В случае с одной системой оружия, приведенном в работе Дж. Фокса, ответное предложение заняло 22990 страниц. В других случаях предложения имели объем от 23000 до 38000 страниц. «Пять фирм — конкурентов по программе «С-5А» представили предложения общим объемом 240000 страниц. Со всеми положенными в таких случаях копиями они весили 35 т» (Фокс, с. 265—266).

Ясно, что подготовка предложений такого объема требует огромного штата сотрудников, и известно, что предложения по самолету «С-5А» в компаниях «Боинг», «Локхид», «Дуглас» готовили в общей сложности 6 тыс. человек (Фокс, с. 295).

На этом основании не следует полагать, что подобные (сверхобъемные) контракты включают весомые гарантии высокого качества продукции, которая в конечном итоге будет поставлена военным. На практике действенность пунктов контрактов, в которых обусловливаются «гарантии высокого качества», сведена к нулю из-за отсутствия штрафов за невыполнение установленных стандартов (Фокс, с. 356). Технические характеристики крупных систем оружия (первый пример — «С-5А») имеют тенденцию сильно отличаться от спецификаций и тактико-технических характеристик, установленных в самом начале реализации соответствующих программ (Фокс, с. 393—394).


СНОСКИ

[1] Число служащих варьировалось от 85 до 95.<<

[2] Оцениваемая арендная плата за машины для обработки данных в 1961 г.<<

[3] Арендная плата за вычислительную технику плюс расходы на содержание обслуживающего ЭВМ персонала, приписанного к кредитно-расчетному отделу.<<

[4] См.: J. R. Fох. Arming America: How the U. S. Buys Weapons. Harvard University Graduate School of Business Administration, 1974.<<


ПОСЛЕСЛОВИЕ АВТОРА К СОВЕТСКОМУ ИЗДАНИЮ